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老唐日志

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28年的工作经验,18年企业高管历练,真切地领悟到行业营销管理的本质。擅长:团队建设,公司中长期发展规划及年(季、月)度工作规划,品牌策划及传播管理规划执行,公司规章制度制定完善,KPI考核管理,各类推广活动策划、组织、实施,招商方案策划、组织、实施,经销商开发管理,样板店规划打造,培训课件的开发及授课,营销管理工作标准及流程的制定、执行等,有良好的沟通协调管理能力,善于发现问题并找到解决问题的系统解决方案。

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绩效考核将员工考核离职的背后因素  

2010-06-21 17:10:56|  分类: 团队建设 |  标签: |举报 |字号 订阅

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我们以为绩效管理是组织或部门考核员工,其实,员工也有自我的关键指标在考核我们企业组织或部门。每位员工心理中都有自我需求与价值观定下的考核指标。只是我们没有认真地去研究它们,关注它们,当员工用自我的关键指标考核我们企业组织或部门,没有达到他们心理需求、价值观标准,而选择了离职或怠工等不良行为时,我们方有醒悟但为时太晚了(有的甚至于一点醒悟都没有,以为是员工的错)。员工考核我们企业组织的关键指标都有哪些呢?虽然说,因人而异,但总离不开下面这几个要项。

包括文化环境。因文化环境是软环境,其标准常常是由各个人的价值观来评估的,自然评估的标准内容项就存在极大的差异了。虽然说,人的价值观可以通过教育进行引导、教导,但是又因人的价值观是历史沉淀而形成的,不是一朝一夕而蹴的。组织或上司想改变员工的价值观是需要花出相当的时间成本与精神成本的。而员工接受组织或上司的价值观教育,还要看组织或上司的行为是否体现所讲的价值观的“利益值”,包括情感值。一些员工在组织中为什么不合群,常常是因他们的价值观不易与其他人相融。一位员工若在组织或部门中不易与其他同事合群,那么他离开这个组织或部门的可能性就很大。人,因缘而聚,因情而在,因价值观相融可以在一起共事。因此,员工自我价值观选择离职事实提醒我们:我们组织在考核绩效时,别忘记了价值观标准自我考核与评估。

二、福利待遇、劳动报酬标准。如果一位员工,在组织中工作所得到的劳动报酬与社会平均劳动力价值比较偏低,那么选择有更好福利待遇、劳动报酬的企业组织再发展是无可厚非的。我们要员工努力工作,我们考核员工绩效,我们也要考核自我企业给予员工的利益分配是否合理。只一方面要求员工,而不考核自我。员工当然有自己的标准对企业组织进行考核了。

三、发展机会与空间。发展欲望强的员工努力工作的目的是想获得发展机会,但是我们组织没有关注他们,却以为外来的和尚好念经,空降而来一位外来和尚打破了员工原来的梦想。员工就会再考虑组织如此用人机制,我再努力下去不是白费劲了吗?我们要明白绩效考核不单单是兑现利益分配,更重要的事是:发现创造绩效人才,发现创造绩效人才的工作法与能力,从中将机会给予他们,让他们在我们组织队伍中再创造更大的绩效,从而推动我们组织再向前发展。

四、职场安全。人人若都冲着绩效而去,绩效唯上,绩效唯高,可是有很多的工作绩效是潜存的又看不出来,还有一些绩效是员工的但是上司很容易利用职权盗为已有,更有一些绩效不一定是通过现在的工作产生的,而是资源价值与时机的体现,甚至于一位员工的一句建议所产生的。可因我们极端关注绩效,而没有看到如此前提下所产生的“对员工职场安全的冲击力”,当我们组织考核出绩效来时,那些为组织努力工作很有价值的人却没有得到肯定,他们的“绩效失踪”了,他们就会感觉到工作失去意义,就会意识到在这个组织内再工作下去就有可能“因绩效”而被淘汰了,所以就会选择离职了。

 

 




引文来源  绩效考核将员工考核离职的背后因素
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