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老唐日志

老唐谈商论道

 
 
 

日志

 
 
关于我

28年的工作经验,18年企业高管历练,真切地领悟到行业营销管理的本质。擅长:团队建设,公司中长期发展规划及年(季、月)度工作规划,品牌策划及传播管理规划执行,公司规章制度制定完善,KPI考核管理,各类推广活动策划、组织、实施,招商方案策划、组织、实施,经销商开发管理,样板店规划打造,培训课件的开发及授课,营销管理工作标准及流程的制定、执行等,有良好的沟通协调管理能力,善于发现问题并找到解决问题的系统解决方案。

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绩效考核,到底错在何处  

2010-06-21 17:11:51|  分类: 团队建设 |  标签: |举报 |字号 订阅

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●善意的初衷,失败的考核

  随着公司规模的不断扩张,作为公司的创始人,王总觉得有必要在公司内部引入绩效考核体系了。因为只有这样,才能帮助员工发现自身工作中存在哪些需要完善和改进的地方。一方面,员工个人的能力会得到提高;另一方面,公司整体绩效也会有所提升。

  考虑到一方面,公司现在的规模不算大,员工仅百余人,请咨询公司不仅费用高,而且他们没自己更了解公司的实际情况;另一方面,自己曾在某大型外资企业做过部门经理,对绩效考核有一定的认识和实践操作经验,王总觉得没必要请外面的咨询公司来做此项目,自己亲自来做即可。

  王总自己创业前曾在一家大公司工作过几年,对绩效管理略有所知。于是,他将以前保留下来的绩效考核相关资料翻了出来,进行了仔细研究。在参考了绩效管理方面的权威著作后,对绩效考核大致形成了一套基本思路。王总授意助理根据其想法起草了一个绩效考核方案,并在例行周会上提了出来。

  在会议上,王总讲了很多,虽然大家多少都有些异议,但因为是王总制定的,因而也没人提出不同意见。总体来讲会议开得比较顺利,王总在会议上明确提出,一个月内必须完成各部门绩效考核目标的设定工作。按照分工,王总需要对几位直接下属,即几位高级经理进行绩效考核,因此,在接下来的一个星期里,王总与每个高级经理进行了简单的面谈,并确定了绩效考核目标。

  看起来绩效考核工作已经有序地开展,一切都很顺利。但半年后,在正式执行绩效考核时发生的事情却让王总感到非常震惊,有两位高级经理向他提出了辞职,并加入了公司竞争对手的队伍。王总百思不得其解,为什么会出现这样的局面?原本想通过引入绩效考核来帮助员工提高工作绩效,反而却使得员工离职?王总到底错在哪里?

  ●考核没有错,但确实有路数

  很多时候,我们都会遇到这样的情形:动机是好的,但结果却南辕北辙。案例中王总的初衷是好的,即通过绩效考核帮助员工和企业发现问题,提高绩效,期望的是员工和企业之间的双赢。但现实却背道而驰,员工根本无法接受,甚至选择了离职。王总向我诉苦:“真不如不引进绩效考核。”王总问我,是不是他当时一时冲动,作了一个错误的决定。

  可以明确地说,引进绩效考核体系不但没有错,而且应该认真做。但是,在具体操作的过程中,确实有许多具体工作需要完善。

  一、设计考核体系,应避免借图建楼

  王总作为公司的老总,直接承担起了绩效考核体系的设计者角色,是值得商榷的,但其设计绩效考核整体方案的过程本身确实是不妥当的。

  作为绩效考核体系的设计者,应该具备相关的人力资源管理专业知识,不仅应明确绩效考核工作的基本内容,更要明确绩效考核与人力资源管理体系中其他环节之间存在怎样的关系。同时,就绩效考核本身而言,考核的对象是什么?考核的内容是什么?对于考核体系的实施,遇到阻力时该做何反应?等等一系列的问题,都应该在绩效考核体系设计之初便了然于胸。尤为重要的是,应将这些专业知识,与企业自身的实际情况相结合,在此基础上形成适合企业发展的绩效考核体系。

  王总在仅仅是对绩效考核有一定了解,看过一些相关书籍的前提下,将曾经任职公司的绩效考核表格找出来,稍微进行一下改动,便用于自己的公司,这种做法明显是犯了“借图建楼”的错误。如果你想建一栋楼房,为了图方便而直接套用别人的楼房图纸,等建好后,你会发现这可能并不是你想要的那栋楼房。因为你所处的环境以及你想达到的目标与别人是不同的。同样道理,任何企业的绩效考核体系都应建立在企业自身发展的基础上,都应结合企业的实际情况,不可生搬硬套。

  二、形成考核体系,有赖于多方互动

  我们应该明确,形成一套行之有效的考核体系,有赖于上级和下属、考核者和被考核者之间富有建设性的关系。

  事实上,绩效考核体系的推动者是王总和各位经理,而不仅仅是王总本人。作为推动者,各部门经理一定应是绩效考核体系设计的参与者。但王总认为绩效考核体系的建立只要开一次会讲一讲,大家没意见即可执行了,这就大错特错了。原因在于绩效管理不是偶尔为之的行为,而是一项日常性的工作,其有效实施离不开部门经理的支持。

  在会议上,之所以各位部门经理不反对王总的意见,并不是众人没有意见。一项新的方案,在其形成过程中,如果没有不同声音,那么,在其实施过程中,必定会步履维艰。众人之所以没有反对,更多的可能是对王总的独断式管理风格有所顾虑。而事实是王总并未意识到自己的做法已与企业的实际情况严重脱节,在会上公布自己的方案后,他被所有成员“意见一致”的假象所迷惑,忽视了各部门经理的不满情绪。而绩效考核体系与其他的制度一样,在制度实施前是很难发现其问题所在的。但一旦问题发生,就像两位高级经理突然离职,就往往令人猝不及防。

  假如王总能在绩效考核体系形成的过程中,详细地与这两位高级经理一起讨论,并结合他们的意见作出修改,最终形成意见一致的绩效考核方案后,再付诸执行,两位经理突然辞职的情形可能就不会发生。

  三、培训考核体系,不应仅仅走过场

  绩效考核前的培训工作是非常必要的。只有人们在培训的过程中,理解并接受了绩效考核,才会减少绩效考核工作的推行阻力,并避免在考核过程中由曲解所引起的工作偏差。严格意义上来讲,王总只是走了“培训”这个环节,但在此方面投入的时间过少,使得培训的目的没有达到。

  考核制度培训一般包括四个方面的内容,即需要明确考核方案、培训结构、培训技巧和风格、培训情绪等内容。

  明确“考核方案”,需要考核者和被考核者了解,在考核前需要作哪些准备,考核的主要内容是什么,如何充分利用考核表格,考核结果如何应用等。明确“培训结构”尤为重要。任何会议都应该有议程。先讲什么后讲什么,会议节奏如何控制等,都应在事前计划好。明确“培训技巧和风格”,主要是告诉人们在考核会谈中需要注意些什么,面对不同的被考核者应运用哪些沟通技巧等内容。明确“培训情绪”旨在告诉人们,每个人对不友好的态度和批评都会有不满情绪,作为考核者如何与有情绪的被考核者沟通,如何防止出现不满情绪等等一系列的内容。

  而所有这些内容,王总均忽略了,王总觉得对部门经理进行培训了,但实际上部门经理又了解了多少呢?在所知甚少的前提下,部门经理又该如何对其下属进行培训?真实情况更可能是部门经理将考核表格发给下属,说了声“填表吧”;而下属则虽然不明所以,却不得不埋头填表。结果可想而知,这样的考核怎能起到积极的作用呢?

却不得不埋头填表。结果可想而知,这样的考核怎能起到积极的作用呢?



●善意的初衷,失败的考核

  随着公司规模的不断扩张,作为公司的创始人,王总觉得有必要在公司内部引入绩效考核体系了。因为只有这样,才能帮助员工发现自身工作中存在哪些需要完善和改进的地方。一方面,员工个人的能力会得到提高;另一方面,公司整体绩效也会有所提升。

  考虑到一方面,公司现在的规模不算大,员工仅百余人,请咨询公司不仅费用高,而且他们没自己更了解公司的实际情况;另一方面,自己曾在某大型外资企业做过部门经理,对绩效考核有一定的认识和实践操作经验,王总觉得没必要请外面的咨询公司来做此项目,自己亲自来做即可。

  王总自己创业前曾在一家大公司工作过几年,对绩效管理略有所知。于是,他将以前保留下来的绩效考核相关资料翻了出来,进行了仔细研究。在参考了绩效管理方面的权威著作后,对绩效考核大致形成了一套基本思路。王总授意助理根据其想法起草了一个绩效考核方案,并在例行周会上提了出来。

  在会议上,王总讲了很多,虽然大家多少都有些异议,但因为是王总制定的,因而也没人提出不同意见。总体来讲会议开得比较顺利,王总在会议上明确提出,一个月内必须完成各部门绩效考核目标的设定工作。按照分工,王总需要对几位直接下属,即几位高级经理进行绩效考核,因此,在接下来的一个星期里,王总与每个高级经理进行了简单的面谈,并确定了绩效考核目标。

  看起来绩效考核工作已经有序地开展,一切都很顺利。但半年后,在正式执行绩效考核时发生的事情却让王总感到非常震惊,有两位高级经理向他提出了辞职,并加入了公司竞争对手的队伍。王总百思不得其解,为什么会出现这样的局面?原本想通过引入绩效考核来帮助员工提高工作绩效,反而却使得员工离职?王总到底错在哪里?

  ●考核没有错,但确实有路数

  很多时候,我们都会遇到这样的情形:动机是好的,但结果却南辕北辙。案例中王总的初衷是好的,即通过绩效考核帮助员工和企业发现问题,提高绩效,期望的是员工和企业之间的双赢。但现实却背道而驰,员工根本无法接受,甚至选择了离职。王总向我诉苦:“真不如不引进绩效考核。”王总问我,是不是他当时一时冲动,作了一个错误的决定。

  可以明确地说,引进绩效考核体系不但没有错,而且应该认真做。但是,在具体操作的过程中,确实有许多具体工作需要完善。

  一、设计考核体系,应避免借图建楼

  王总作为公司的老总,直接承担起了绩效考核体系的设计者角色,是值得商榷的,但其设计绩效考核整体方案的过程本身确实是不妥当的。

  作为绩效考核体系的设计者,应该具备相关的人力资源管理专业知识,不仅应明确绩效考核工作的基本内容,更要明确绩效考核与人力资源管理体系中其他环节之间存在怎样的关系。同时,就绩效考核本身而言,考核的对象是什么?考核的内容是什么?对于考核体系的实施,遇到阻力时该做何反应?等等一系列的问题,都应该在绩效考核体系设计之初便了然于胸。尤为重要的是,应将这些专业知识,与企业自身的实际情况相结合,在此基础上形成适合企业发展的绩效考核体系。

  王总在仅仅是对绩效考核有一定了解,看过一些相关书籍的前提下,将曾经任职公司的绩效考核表格找出来,稍微进行一下改动,便用于自己的公司,这种做法明显是犯了“借图建楼”的错误。如果你想建一栋楼房,为了图方便而直接套用别人的楼房图纸,等建好后,你会发现这可能并不是你想要的那栋楼房。因为你所处的环境以及你想达到的目标与别人是不同的。同样道理,任何企业的绩效考核体系都应建立在企业自身发展的基础上,都应结合企业的实际情况,不可生搬硬套。

  二、形成考核体系,有赖于多方互动

  我们应该明确,形成一套行之有效的考核体系,有赖于上级和下属、考核者和被考核者之间富有建设性的关系。

  事实上,绩效考核体系的推动者是王总和各位经理,而不仅仅是王总本人。作为推动者,各部门经理一定应是绩效考核体系设计的参与者。但王总认为绩效考核体系的建立只要开一次会讲一讲,大家没意见即可执行了,这就大错特错了。原因在于绩效管理不是偶尔为之的行为,而是一项日常性的工作,其有效实施离不开部门经理的支持。

  在会议上,之所以各位部门经理不反对王总的意见,并不是众人没有意见。一项新的方案,在其形成过程中,如果没有不同声音,那么,在其实施过程中,必定会步履维艰。众人之所以没有反对,更多的可能是对王总的独断式管理风格有所顾虑。而事实是王总并未意识到自己的做法已与企业的实际情况严重脱节,在会上公布自己的方案后,他被所有成员“意见一致”的假象所迷惑,忽视了各部门经理的不满情绪。而绩效考核体系与其他的制度一样,在制度实施前是很难发现其问题所在的。但一旦问题发生,就像两位高级经理突然离职,就往往令人猝不及防。

  假如王总能在绩效考核体系形成的过程中,详细地与这两位高级经理一起讨论,并结合他们的意见作出修改,最终形成意见一致的绩效考核方案后,再付诸执行,两位经理突然辞职的情形可能就不会发生。

  三、培训考核体系,不应仅仅走过场

  绩效考核前的培训工作是非常必要的。只有人们在培训的过程中,理解并接受了绩效考核,才会减少绩效考核工作的推行阻力,并避免在考核过程中由曲解所引起的工作偏差。严格意义上来讲,王总只是走了“培训”这个环节,但在此方面投入的时间过少,使得培训的目的没有达到。

  考核制度培训一般包括四个方面的内容,即需要明确考核方案、培训结构、培训技巧和风格、培训情绪等内容。

  明确“考核方案”,需要考核者和被考核者了解,在考核前需要作哪些准备,考核的主要内容是什么,如何充分利用考核表格,考核结果如何应用等。明确“培训结构”尤为重要。任何会议都应该有议程。先讲什么后讲什么,会议节奏如何控制等,都应在事前计划好。明确“培训技巧和风格”,主要是告诉人们在考核会谈中需要注意些什么,面对不同的被考核者应运用哪些沟通技巧等内容。明确“培训情绪”旨在告诉人们,每个人对不友好的态度和批评都会有不满情绪,作为考核者如何与有情绪的被考核者沟通,如何防止出现不满情绪等等一系列的内容。

  而所有这些内容,王总均忽略了,王总觉得对部门经理进行培训了,但实际上部门经理又了解了多少呢?在所知甚少的前提下,部门经理又该如何对其下属进行培训?真实情况更可能是部门经理将考核表格发给下属,说了声“填表吧”;而下属则虽然不明所以,却不得不埋头填表。结果可想而知,这样的考核怎能起到积极的作用呢?

却不得不埋头填表。结果可想而知,这样的考核怎能起到积极的作用呢?


史为建

●善意的初衷,失败的考核

  随着公司规模的不断扩张,作为公司的创始人,王总觉得有必要在公司内部引入绩效考核体系了。因为只有这样,才能帮助员工发现自身工作中存在哪些需要完善和改进的地方。一方面,员工个人的能力会得到提高;另一方面,公司整体绩效也会有所提升。

  考虑到一方面,公司现在的规模不算大,员工仅百余人,请咨询公司不仅费用高,而且他们没自己更了解公司的实际情况;另一方面,自己曾在某大型外资企业做过部门经理,对绩效考核有一定的认识和实践操作经验,王总觉得没必要请外面的咨询公司来做此项目,自己亲自来做即可。

  王总自己创业前曾在一家大公司工作过几年,对绩效管理略有所知。于是,他将以前保留下来的绩效考核相关资料翻了出来,进行了仔细研究。在参考了绩效管理方面的权威著作后,对绩效考核大致形成了一套基本思路。王总授意助理根据其想法起草了一个绩效考核方案,并在例行周会上提了出来。

  在会议上,王总讲了很多,虽然大家多少都有些异议,但因为是王总制定的,因而也没人提出不同意见。总体来讲会议开得比较顺利,王总在会议上明确提出,一个月内必须完成各部门绩效考核目标的设定工作。按照分工,王总需要对几位直接下属,即几位高级经理进行绩效考核,因此,在接下来的一个星期里,王总与每个高级经理进行了简单的面谈,并确定了绩效考核目标。

  看起来绩效考核工作已经有序地开展,一切都很顺利。但半年后,在正式执行绩效考核时发生的事情却让王总感到非常震惊,有两位高级经理向他提出了辞职,并加入了公司竞争对手的队伍。王总百思不得其解,为什么会出现这样的局面?原本想通过引入绩效考核来帮助员工提高工作绩效,反而却使得员工离职?王总到底错在哪里?

  ●考核没有错,但确实有路数

  很多时候,我们都会遇到这样的情形:动机是好的,但结果却南辕北辙。案例中王总的初衷是好的,即通过绩效考核帮助员工和企业发现问题,提高绩效,期望的是员工和企业之间的双赢。但现实却背道而驰,员工根本无法接受,甚至选择了离职。王总向我诉苦:“真不如不引进绩效考核。”王总问我,是不是他当时一时冲动,作了一个错误的决定。

  可以明确地说,引进绩效考核体系不但没有错,而且应该认真做。但是,在具体操作的过程中,确实有许多具体工作需要完善。

  一、设计考核体系,应避免借图建楼

  王总作为公司的老总,直接承担起了绩效考核体系的设计者角色,是值得商榷的,但其设计绩效考核整体方案的过程本身确实是不妥当的。

  作为绩效考核体系的设计者,应该具备相关的人力资源管理专业知识,不仅应明确绩效考核工作的基本内容,更要明确绩效考核与人力资源管理体系中其他环节之间存在怎样的关系。同时,就绩效考核本身而言,考核的对象是什么?考核的内容是什么?对于考核体系的实施,遇到阻力时该做何反应?等等一系列的问题,都应该在绩效考核体系设计之初便了然于胸。尤为重要的是,应将这些专业知识,与企业自身的实际情况相结合,在此基础上形成适合企业发展的绩效考核体系。

  王总在仅仅是对绩效考核有一定了解,看过一些相关书籍的前提下,将曾经任职公司的绩效考核表格找出来,稍微进行一下改动,便用于自己的公司,这种做法明显是犯了“借图建楼”的错误。如果你想建一栋楼房,为了图方便而直接套用别人的楼房图纸,等建好后,你会发现这可能并不是你想要的那栋楼房。因为你所处的环境以及你想达到的目标与别人是不同的。同样道理,任何企业的绩效考核体系都应建立在企业自身发展的基础上,都应结合企业的实际情况,不可生搬硬套。

  二、形成考核体系,有赖于多方互动

  我们应该明确,形成一套行之有效的考核体系,有赖于上级和下属、考核者和被考核者之间富有建设性的关系。

  事实上,绩效考核体系的推动者是王总和各位经理,而不仅仅是王总本人。作为推动者,各部门经理一定应是绩效考核体系设计的参与者。但王总认为绩效考核体系的建立只要开一次会讲一讲,大家没意见即可执行了,这就大错特错了。原因在于绩效管理不是偶尔为之的行为,而是一项日常性的工作,其有效实施离不开部门经理的支持。

  在会议上,之所以各位部门经理不反对王总的意见,并不是众人没有意见。一项新的方案,在其形成过程中,如果没有不同声音,那么,在其实施过程中,必定会步履维艰。众人之所以没有反对,更多的可能是对王总的独断式管理风格有所顾虑。而事实是王总并未意识到自己的做法已与企业的实际情况严重脱节,在会上公布自己的方案后,他被所有成员“意见一致”的假象所迷惑,忽视了各部门经理的不满情绪。而绩效考核体系与其他的制度一样,在制度实施前是很难发现其问题所在的。但一旦问题发生,就像两位高级经理突然离职,就往往令人猝不及防。

  假如王总能在绩效考核体系形成的过程中,详细地与这两位高级经理一起讨论,并结合他们的意见作出修改,最终形成意见一致的绩效考核方案后,再付诸执行,两位经理突然辞职的情形可能就不会发生。

  三、培训考核体系,不应仅仅走过场

  绩效考核前的培训工作是非常必要的。只有人们在培训的过程中,理解并接受了绩效考核,才会减少绩效考核工作的推行阻力,并避免在考核过程中由曲解所引起的工作偏差。严格意义上来讲,王总只是走了“培训”这个环节,但在此方面投入的时间过少,使得培训的目的没有达到。

  考核制度培训一般包括四个方面的内容,即需要明确考核方案、培训结构、培训技巧和风格、培训情绪等内容。

  明确“考核方案”,需要考核者和被考核者了解,在考核前需要作哪些准备,考核的主要内容是什么,如何充分利用考核表格,考核结果如何应用等。明确“培训结构”尤为重要。任何会议都应该有议程。先讲什么后讲什么,会议节奏如何控制等,都应在事前计划好。明确“培训技巧和风格”,主要是告诉人们在考核会谈中需要注意些什么,面对不同的被考核者应运用哪些沟通技巧等内容。明确“培训情绪”旨在告诉人们,每个人对不友好的态度和批评都会有不满情绪,作为考核者如何与有情绪的被考核者沟通,如何防止出现不满情绪等等一系列的内容。

  而所有这些内容,王总均忽略了,王总觉得对部门经理进行培训了,但实际上部门经理又了解了多少呢?在所知甚少的前提下,部门经理又该如何对其下属进行培训?真实情况更可能是部门经理将考核表格发给下属,说了声“填表吧”;而下属则虽然不明所以,却不得不埋头填表。结果可想而知,这样的考核怎能起到积极的作用呢?

却不得不埋头填表。结果可想而知,这样的考核怎能起到积极的作用呢?





  
  

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