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老唐日志

老唐谈商论道

 
 
 

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关于我

28年的工作经验,18年企业高管历练,真切地领悟到行业营销管理的本质。擅长:团队建设,公司中长期发展规划及年(季、月)度工作规划,品牌策划及传播管理规划执行,公司规章制度制定完善,KPI考核管理,各类推广活动策划、组织、实施,招商方案策划、组织、实施,经销商开发管理,样板店规划打造,培训课件的开发及授课,营销管理工作标准及流程的制定、执行等,有良好的沟通协调管理能力,善于发现问题并找到解决问题的系统解决方案。

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“成熟”经销商基础管理十大定律(三)  

2010-09-21 16:11:38|  分类: 市场拓展与经销商 |  标签: |举报 |字号 订阅

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定律7.建立核心管理制度,保障公司机构运转

  某经销商10年前开始从事白酒经销生意。经销的牌子越来越多,生意越来越多大,人员也从过去的夫妻俩慢慢地发展到了100多人的公司制。夫妻俩经常感觉在救火:这边的商超采购部经理来电说,店庆费再不交考虑下架了,那边财务说该给厂家打款了,又一个电话说,工商局的来电话说要进行产品质量检查,烦恼之际,一大客户来电说再有半小时就到公司了……

  夫妻俩感觉除了大年初一上午没人烦自己,天天都有无尽的事情在等着自己处理。开会时说了那么多遍的事情怎么还是没有人管,等着自己来处理呢?                         

  在公司创业或人数较少的时候,不需要很多的规章制度,依靠亲情或血缘关系来维系组织运行,效率并不低。但企业做大之后,人多了,很多员工并没有血缘关系,单靠个人交情或语言沟通会造成没有统一的标准,此时就需要一定的制度来约束彼此。另一方面,由于老板个人的性格、喜好,在解决和处理很多冲突的时候,容易造成个人主观随意或错误,管理权威难以确立。如果说正常运转的企业像一个生命的话,制度更像是免疫系统,保障生命健康生长。它规范出企业最低的某些要求,同时鼓励企业所倡导的价值导向。上述案例中老板成了大忙人,就是其对各种核心业务缺乏制度的规范和制约,造成了很多事情之前,不知谁管,自己成了救火队长。

  在企业管理上,很多经销商老板并不对制度报多大希望。但它是企业正常运转的必须。制度是以整个企业或某个部门为主体进行制定的。对于“成熟”的经销商来说,核心的管理制度包括:《仓库保管制度》、《营销人员管理制度》、《财务管理制度》、《考勤制度》、《人事制度》、《合同管理制度》、《岗位职责及考核制度》等等。这些基本的制度保障企业正常运转。

  成熟经销商在制度建设上,往往存在着制度不全的现象,更多的是有了制度也没有按照制度来执行,使制度成为一纸空文。老板有时甚至连制度都没看过,经常以口头进行承诺或要求,自己又率先破坏制度,管理权威大打折扣。

  定律8.规范核心业务流程,提高业务效率

  某白酒经销商在当地区域是寡头,几乎拿下了所有名牌白酒的经销权。下属区域设立办事处,分品牌来运作。由于公司内部人员裙带关系较多,经常出现下属人员直接向老板申请支持的事情,而老板又特别热衷于具体业务。市场部和中层经理人员在不知情的情况下业务已经处理了,很是苦恼!

  销售系统涉及到终端费用时需要向市场部提出申请,而市场部在总部办公,人手又少。无奈只有耐着性子等市场部人员来落实和检查。为此,多次失去了终端竞争的机会,费用报销的时间也很长,客户对此意见也非常大。

  由于该经销商代理牌子较多,经常采取分品牌运作。在一个客户那里,经常会发生一个公司的两个人碰头的现象。送货时也会出现重复碰头的情况,浪费费用,效率较低。客户也普遍感觉公司管理混乱,印象不好。

  老板为此也非常苦闹,其实,业务流程成了这个问题的关键!

  如果说核心制度的建设,对企业的行为规范做到了有法可依,保障了组织正常运转,那么核心业务流程的规范更像是建立一种机制,将生命的各个器官进行有机组合、对接,保障整个系统发挥最大作用,提高组织效率。从某个意义上来说,基础管理其实就是流程管理。它将各个部门的工作相加,使整体之和大于部分的简单相加,产生“1+1”大于2 的作用。 

  对于“成熟”的经销商来说,流程设计将避免出现各种管理问题,流程的不断调整和优化将避免出现各种重复出现的管理问题。流程的设计是按照需要两个以上部门解决的事情的效率最大化来设计的。基本的核心业务流程包括:《费用审批核销流程》、《退换货流程》、《终端管理流程》、《市场开发流程》、《报发货流程》等等。它让横向部门围绕事情的解决形成整体合力。

  当前成熟经销商在流程设计上的问题最为突出,各个部门本位主义严重,相互之间没有配合和协作。特别是财务部门与营销部门的配合上,财务部门有时甚至成了营销部门开展工作的障碍。市场部与销售部的配合上,市场部人手不够造成市场费用审批过慢,影响销售效率的问题。各个品牌单元之间,资源不能共享,本位主义严重,客户对公司印象较差。涉及到业务流程的各个环节,需要针对具体问题具体分析,找到最快捷的路线。

  定律9.改变用人理念,开发人力资源

  大部分“成熟”经销商在谈及用人的时候感慨最多:人难招啊!找个好的业务经理真难啊!找个操盘手真难啊!说到生意难做时:现在费用大啊!房租、人员工资、油费……

  某经销商是某高端名酒品牌主导产品的省级经销商,老板经营有钢材、酒店、白酒经销业务,老板个人没有足够的精力去关注白酒生意。具体业务上聘请的有业务经理在操盘。老板喜欢承诺:1800万时说‘完成2000万奖一部车’,都完成2200万了,老板再也不提车的事情了;当时业务经理来时承诺的三个月后涨工资的事情也不兑现,业务经理去找他,他说‘今年形势不好,等来年形势好了,给你涨工资’!业务经理在这里没有干过一年的。老板对我说,我对他们好有什么用啊,干不了多长时间他们都不干了!现在人员费用大啊,都给他们了我挣什么啊?!

  上述案例很有代表性,反映了经销商在自己已经做大的情况下,还没有改变人力资源理念。在财务会计的处理上,更多的是将员工报酬当作经营费用来处理。从企业经营的角度来看,员工工资更多的是投资而非费用。费用是用来消耗的,而投资是可以循环的,能够产生更多的利润。不同的人力资源观念产生不同的管理理念。管理,本质上就是以人为中心的人力资源管理,管理的目标就是最大程度上调动人的积极性和能动性。科学技术是第一生产力,而人就是科学技术的载体,调动了人的主观能动性,就等于拥有了无限的生产力。

  企业与企业之间的竞争,比拼到最后的就是以人为中心的团队之间的竞争。人们在形容可口可乐品牌价值的时候经常讲这样一个故事:如果一把火将可口可乐厂子烧掉,只要可口可乐的品牌还在,第二天还会有更多的可口可乐的厂子建立起来。这个故事过度地强调了品牌的作用,如果没有一个优秀的团队存在,可口可乐的品牌管理将没有保障,它的市场恢复也很难有把握,那它还真的能建立起厂子来么?因此对于成熟的经销商而言,团队才是最为核心的资源。正是有了人,才有了一切。

  在人力资源的开发上,要用更长的时间来选择人和培养人,特别是在大部分人力是80后的时候,更要研究他们的特点,迎合他们的工作理念,最大程度地满足员工需求,从而实现双赢。

  定律10.建设积极的团队文化

  常见经销商老板开奥迪、吃豪华酒店、卡拉OK,一掷千金,但在其团队聚餐时锱铢必较,吝啬之极。

  某经销商老板孙总,家境不好,小学毕业,在给其远门亲戚当直销员时开阔了眼界,逐渐走上了经销的路子。孙总深知人生不易,对生活和人生都有很多的理解。我与其相识在10年前,去年出差偶然相见,他首先谈及其团队建设。他说有点心得:一、跟着自己干的人没有主动离开自己的,为了别人的更好的发展,他“逼“着别人离开创业的。后来跟着自己干的人都成了自己的好朋友,经常还聚会;二、自己组建公司15年了,大部分人跟着自己干的时间都超过5年;每个人都有缺点,关键我们能够宽容相处。三、我们每月都聚餐、每年都出去旅游、听专家讲课、去糖酒会开阔眼界、三个月后都交养老保险、谁家有事我都帮忙,他们工作上有困难我给他们出主意,真解决不了的话我亲自出面。四、每天我是最早去公司的,每天晚上人、车都安全回来我才下班。员工们都很替自己着想。

  ……

  两者比较,高下自出。

  文化作为一种个性的精神存在,最具生命力和价值。文化其实一点也不虚无。在成熟经销商的组织中,老板的风格和习惯就是组织文化。文化对组织的影响往往是潜移默化。我们经常发现老板喜欢抽什么牌子的烟,抽这个牌子烟的员工就多。老板喜欢打麻将,组织中就会有很多人爱打麻将;老板爱“斗地主“,员工”斗地主“的就多。不管是积极的还是消极的,老板的风格无疑都会成为文化的重要部分。

  某经销商老板平常将赚钱挂在嘴边,动不动说赔钱赚钱的。员工心里就感觉自己就是给老板赚钱的工具。这种文化的存在,对员工产生被动的压迫感。结果是员工和企业之间搞得就很对立。在企业需要员工加班时,员工必然会要求必须给加班费,或者借口有事拒绝加班。员工感觉不到归属感和成就感,流动率非常高。

  老板的一些理念,也会成为企业文化的一部分。某老板一直真诚对待客户,只要客户有要求,总是想办法满足。这也成了企业的文化,该经销商的员工对客户总是有求必应,从不推诿拖沓。一些经销商老板还非常有人情味,员工要买房,老板总是先支付两月的工资,还私下借钱员工。员工们就形成了互相帮助的文化,团结得像个大家庭,工作环境舒心愉快,工作干劲也就大了。

  有些老板在业务拓展上过于保守,不敢承担风险。影响得员工不敢有丝毫的冒险,丧失了很多机会。这都是文化的作用。

  建设积极的文化,老板要从提升自身的修养做起,用感情留人,用做事的风格影响人,将整个团队打造成有竞争力的团队。

  成熟的经销商遵循了以上十大定律,在发展的路途上会越来越稳健,做到百年品牌,基业长青

 

 

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