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老唐日志

老唐谈商论道

 
 
 

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关于我

28年的工作经验,18年企业高管历练,真切地领悟到行业营销管理的本质。擅长:团队建设,公司中长期发展规划及年(季、月)度工作规划,品牌策划及传播管理规划执行,公司规章制度制定完善,KPI考核管理,各类推广活动策划、组织、实施,招商方案策划、组织、实施,经销商开发管理,样板店规划打造,培训课件的开发及授课,营销管理工作标准及流程的制定、执行等,有良好的沟通协调管理能力,善于发现问题并找到解决问题的系统解决方案。

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“成熟”经销商基础管理十大定律(二)  

2010-09-21 16:12:57|  分类: 市场拓展与经销商 |  标签: |举报 |字号 订阅

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定律3.营造竞争优势,制定发展战略 

  某省盐业公司为拓展新的业务,开始进军白酒经销领域。该盐业公司资金实力雄厚,拥有全省销售网络,劣势是缺乏面对市场经济经营队伍。更重要的是,在面对更多同行竞争的时候,如何营造自己的竞争优势,结合自身资源去定位。经过调研,与全国某名酒品牌合作,该公司定位为本省高端白酒运营商。该公司三年的战略规划是:第一年,省会以外城市进行全面招商,省会构建自己的销售办事处。初步构建自己的销售网络、营销队伍。第二年,省会要形成高端名酒的团购模式,地市依托地市盐业公司,构建自己的销售平台,形成模式。在队伍建设上,打造中层以上核心团队。第三年,代理的品牌要形成3个千万以上的市场,省会市场力争进前三。全省销售额过亿。并同时开始代理新的品牌。专业的高端白酒运营商正式确立。

  该盐业公司资金优势明显、独有政府资源、全省的盐业系统等都支撑并保障他比别的同行更有优势。该经销商结合自身优势的发展规划思路清晰,目标明确可行。不难看出发展战略对自身发展的战略指引作用的重要性。

  战略这个词乍听很吓人,似乎遥不可及。很多时候却是大道至简。战略其实就是回归到事情的原点来思考发展的方向和目标实现路径。经销商确实容易在战略上发生偏差,企业经营中一些很小问题处理差别往往都深深烙着战略方向的印迹。在执行上往往想的是一个方向,干起来却是另一回事,造成事实上的南辕北辙。迈克尔?波特说,战略就是基于竞争,寻找到有利于自己竞争地位的定位。每一个成熟的经销商都应该清晰地寻找到自己的定位,否则绝不会有更大的发展。如过某成熟经销商的业绩出现了明显的下滑,几乎可以断定,一定是战略层面出现了问题,否则增长只是快和慢的区别,而不是增长或下滑的区别。某休闲食品经销商,2003年定位为本区域最专业休闲食品经销商,3年后,已经成为本区域的老大。这是因为在他经销的区域没有更专业的同行,而他手里囊括了国内果冻、薯片的一流品牌,其最强势的网络就是商超和流通渠道,它最有资源成为本区域的老大。某倒货型白酒经销商,从2000年开始全国卖货,什么好卖他卖什么,没有根据地市场,没有品牌,到2006年的时候,被迫进行转型从零开始做品牌,这就是没有战略的后果。很多经销商在忙于业务拓展时,什么渠道都做,什么品牌都经销,什么档次都做,哪个领域都没成为老大,在过程上成为了“高大全”,在结果上成了无头苍蝇——没有方向的乱撞,最终都会自食其果的。

  定律4. 部门设置,避免形式主义

  某白酒经销商拥有四个全国名酒地级区域经销权,老板兼任总经理。下设一位业务部副总,分设市场部(1人)、团购部(1人)、酒店部(2人)、商超部(3人)、促销部(主管1人,促销员若干)、流通部(3人)。老板主要管公司化钱的事,具体业务基本不管。下属人员都可以直接向他汇报工作。因为整体待遇偏低,业务部副牢骚满腹,对下属也不敢管理,一管一些人就辞职不干。市场部没有策划的职能,也没有费用审批监督职能,慢慢地沦为了“接待办”(因为是自己人)。团购部的一个人只负责茅台酒品牌一些团购老客户的送货。酒店部因为公司规定谁赊销谁负责回款,回不来款扣工资的制度也不敢做酒店。商超部的人主要就是负责商超客户的送货。促销部主管主要就是招聘促销员(流动性强),促销员没有例会,没有培训……

  该经销商实力雄厚,代理了茅台、郎酒、酒鬼酒等知名品牌,除了茅台品牌货供不应求外,其它品牌没有一个通过自身的推广将之推广成功。貌似很全的部门成了好看的摆设而没有发挥职能。

  “成熟”经销商在组织架构上的典型问题是部门基本健全,但部门核心职能却发挥不出来。从上述案例职能的描述中,找不到一个部门核心职能能够完全发挥的。为何会出现此现象呢?大部分老板只说员工无能和没有素质,却不考虑自己配称制度上的支持。部门建设上重形式轻内容。表面上是部门健全,其实有些部门甚或只有一个人,造成了很多资源的浪费。有些部门完全可以合并,或一人多职。部门多了,因为没有配套的流程保障,没有有竞争力的薪酬,没有进步的人力资源理念,没有完善的管理制度,反而横向沟通更加困难,效率更低。这就在部门建设上犯了形式主义的错误,对管理的本质认识不清,结果导向不够,效率反而更低。在实际的组织上,不如更加务实一点,打破组织设置上的形式主义,杜绝简单地模仿,简单地对人员进行分工,效率可能为更高。

  定律5.制定有竞争力薪酬,吸引和培养人才

  某白酒经销商老板原来是某工厂职工,下岗后夫妇二人开始去省城创业,从路边练摊起逐步发展,逐步成长为某国内名酒的经销商。老板很擅长交际,依靠积累的人脉关系,在高档名酒的团购上做得风生水起。但是,纯粹的团购渠道非常不稳固,其在厂家的支持下,自己招聘10名员工,于2009年10月份开始运作烟酒店渠道,运作到今年的3月份,因为旺季已过,便开始降低工资标准,不到一个月,只剩下了2个人。等到厂家开始出政策在烟酒店有所动作时,该经销商因为没有人手而失去了享受厂家政策的机会。自己在人员工资上的抠门,最终也会自食其果。

  经销商老板常说缺人才,很多时候是公司薪酬制定的不合理,吸引和留不住合适的员工。

  生意做大了,“养人”是必须的。过于精明的计算,最后只会使自己无人可用。

  要明确一个用人理念,用合适的人比不胜任岗位的人成本更低。只有比别的同行更高的薪酬和更好的福利,才会吸引到更优秀的人。员工工资水平比同行高出20%,就一定能找到更合适的员工。

  薪酬结构要匹配市场拓展原则。在收入体系上,常见的是低底薪(或底薪为零)加上高提成与高底薪加上低提成两种方法。这两种方法的优劣不能简单的进行评价。很多时候,是哪一种方法更适合现状。一些经销商老板由于自己对市场的不确定性无法控制,便简单地对营销人员给予无底薪高提成的方法,从规避风险上来讲并没有错,但从对目标的保障上,要么由于营销人员同样知道市场不确定而采取过渡的投机行为,要么由于人员频繁流动,而使市场处于被动自发运作状态,市场就会失控。老板作为管理结果的最后承担者,要敢于承担风险,将人力资源当作投资而非费用,事实上,即使在劳动密集型的产业,人力工资费用在各项费用中的比例也从来不是最高的。凡是在薪酬上与员工进行百般计较的企业,也鲜有发展的好的。

  在薪酬结构上,除了工资奖金外,还要有各种福利。一家经销商老板是一个年轻的大学生毕业生,起步较晚,但是很多优秀的人才都愿意跟他干,而且很少出现跳槽现象。他的员工的工资和同行相比并不高,那为什么没有出现高离职率呢?原来他率先给所有的员工缴纳了“三金”和保险,结婚有婚假,生孩子有产假,全部按劳动法执行。他的员工说,在这干有保障,和政府单位没二样。

  岗位薪酬的幅度差别大小应该适合企业现状。各个职务阶梯与薪酬阶梯的设计,要匹配营销人员的心理需求和工作难度,同时平衡不同区域的同一岗位。如果发育不平衡的多区域市场的同一岗位薪酬(基本)收入差距过大,会由于制度设计不合理造成组织内部的不公正,而带来人才流失或积极性受挫等结果。薪酬的幅度和级别应该控制在较为合理的范围内。某经销商为了鼓励员工开发市场,就拉开了销售人员的收入级差,极大地调动了员工挑战更高目标的积极性。另一位经销商经销一些成熟的老品牌,由于各区域市场发育不一样,将市场分成了三类,不同类别的市场营销人员基薪不一样,弱势市场稍高,强势市场稍低,平衡了这些市场人员收入,对稳定团队起到很到的作用。

  定律6.以企业可持续发展为导向,确立绩效考核

  某经销商在实行绩效考核时,每每出现“全军覆没”的状况(即全体员工考核后都被扣钱),这就是典型的为考核而考核。该经销商当前的主要目标是推广新品牌,老品牌销售非常稳定和成熟。而现在的考核标的依然是整个人员的目标达成额,新老产品混合,每个人都是按照目标达成率来计算。新品推广的好坏与收入并没有清晰地因果关系:为了完成目标,老产品一压货就完成了任务,而新产品并没有销售。更为严重的是,该公司的绩效考核工资比重非常高,而基本工资很低,造成了很多业务人员的压力非常大,在没有把握完成目标时,便选择了放弃,市场工作因而很不稳定和连续。

  上述案例中行的绩效考核犯了典型的形式主义,没有任何积极地导向作用。绩效考核的目的是为了让企业的经营目标更有保障,引导确立企业的价值导向,塑造团队,而不是单项地去克扣员工的工资。

  在绩效考核上,要充分保障企业的战略方向和企业价值导向。如上文中的将“二次创业”挂在嘴边的老板,就要将“二次创业“具化为某些具体工作,制定出分阶段的子目标,如可以简单地这样描述目标,将新代理的某品牌推广成为本区域的前三名,就真正实现二次创业成功。通过加大对新品牌的专项激励(或完不成基本目标就要处罚),对销售老品牌(产品)只给予象征的基本工资。从而确保二次创业的成功。否则,二次创业就成了一句空话。而二次创业的本质是要打造出一个能够适应竞争发展的营销团队,寻找到更为合适的营销模式。这个团队的打造很重要的一点就是要重视绩效考核。绩效考核鼓励或规避的方向,就是团队的价值导向。某成熟经销商的白酒类业务每年销售约3个亿,其内部按照品牌销售额划分,设立若干个以销量大小划分的品牌事业部,以销量为基础进行目标考核,结果造成了销量大的品牌越销越大,销量小的品牌无人重视。不同阶段的品牌的考核标的不一样。成熟的品牌要考核同比或环比的增量,不成熟的品牌要增加定性指标考核权重(如开发首付款在50万以上的分销商3个,某区域开发酒店10家等),老品牌要增加考核新开发客户的数量等,从而提高了考核的针对性,员工的工作方向更加明确。经过对考核标的进行调整,各品牌都得到了发展。



 

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