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老唐日志

老唐谈商论道

 
 
 

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28年的工作经验,18年企业高管历练,真切地领悟到行业营销管理的本质。擅长:团队建设,公司中长期发展规划及年(季、月)度工作规划,品牌策划及传播管理规划执行,公司规章制度制定完善,KPI考核管理,各类推广活动策划、组织、实施,招商方案策划、组织、实施,经销商开发管理,样板店规划打造,培训课件的开发及授课,营销管理工作标准及流程的制定、执行等,有良好的沟通协调管理能力,善于发现问题并找到解决问题的系统解决方案。

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郎酒集团董事长汪俊林访谈:将企业扭亏为盈的关键方法  

2011-12-16 09:30:28|  分类: 运营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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来源:沃顿知识在线

 

  在中国,高端白酒是一个颇具本土特色的奢侈品行业。中国人无白酒不成席。餐桌上的好酒是中国人联系情感、拉近距离的重要媒介。一瓶高端烈性白酒,售价从100美金到几万美金不等。其中的一线品牌,比如茅台酒长期以来供不应求,甚至一年内能够数度提价。

  这对于中国的白酒企业比如郎酒集团意味着庞大的机会,然而,这并不意味着经营酒企就能一帆风顺。在现任董事长汪俊林2001年接手之前,郎酒集团曾经深陷巨额亏损。十年间,郎酒集团不仅起死回生,并且进入高速成长期。

  汪俊林在他的职业生涯中屡次将企业扭亏为盈。他在1992年接管国有的泸州制药厂,并在当年就将企业起死回生,而后在1999年接管年亏损上亿的国有企业四川长江机械集团,并在两年后让集团开始盈利。泸州制药厂之后被管理层收购,改制重组为汪俊林个人控股的宝光集团,并于2002年正式购买了郎酒集团 76.56%的股权。之后便是郎酒集团的翻身之旅。

  汪俊林将郎酒集团的组织架构、产品结构,定价策略和营销策略进行了大规模的调整和重新定位。十年间郎酒不仅起死回生,并且进入高速成长期。郎酒的销售收入在过去的5年间增长了10倍有余,同期中国11家上市白酒公司营业收入平均增加了两倍。集团去年的销售额为58亿元,今年预计超过100亿元(约合16亿美元)。目前在中国前5大白酒生产企业中,郎酒集团是唯一的私有企业。

  在与沃顿知识在线的访谈中,45岁的汪俊林分享了他如何将一家企业起死回生,扭亏为盈的关键方法,展望了郎酒集团未来国际化的雄心,畅谈了他对人才管理和激励的看法。汪俊林认为,一个企业家最重要的是抱负和事业心。

  沃顿知识在线:中国的高端白酒企业多数为国有企业,您当年是如何接手和控股郎酒集团的?

  汪俊林:2001年,郎酒集团陷入困顿,财务状况非常糟糕,销售收入约3亿,基本为低价产品,银行贷款13个亿,利息每年要1个亿,4000多名员工的工资和社保固定支出1个亿,再加上其他税费支出,这个知名品牌年亏损1个多亿。当时,中国推行国有企业改制,我之前曾担任当地一家机械类大型国有企业的经理人,成功将企业扭亏为盈,地方政府认为我可以将品牌做好,就希望我接手。

  沃顿知识在线:当时郎酒的财务状况这么糟糕,您收购股权是否有过犹豫?你又是如何支付这笔费用的?

  汪俊林:郎酒是四川省的六大传统名酒之一,有历史、有品牌,其先天的地理位置能出好酒,基础条件很好,我没有犹豫。

  当时评估的郎酒净资产超过6个亿,我个人要支付4.9亿的收购款,虽然此前有医药产业的积累,但是没有这么多现金。地方政府同意可以分期付款,用赚的钱来付这笔钱,不过,政府保留郎酒品牌的所有权,但是我们约定,销售额达到30亿元以上后,每增加10亿元,我个人就拥有品牌所有权的10%[编者注:目前汪俊林拥有约60%多的郎酒品牌所有权。]

  沃顿知识在线:收购之后,你是如何实现郎酒转型的?

  汪俊林:刚来的时候,在人员队伍上我主要是稳定原有团队,裁撤了臃肿的机构,将原来27个部门裁减为7个部门,更换上一批年轻的中层管理层。

  郎酒真正的腾飞是在2004年,我们优化了产品线,将产品线从原来100多个压到10多个,裁掉了大量低价品种,同时不断尝试寻找郎酒新的品牌定位和产品选型,并最终确立了金字塔的产品线结构:其中,100年、50年、30年的酱香酒,处于奢侈品级,售价在1万至10万之间;20年酱香青花郎为高端酒,约1500元一瓶;酱香的红花郎”10年陈酿的售价400多元,15年的售价在800多元,以及兼香的新郎酒”18年陈酿是1000多,12年是700块元左右,9年是300多元。以上这些产品构成主力品种,其下则为价位在100元至300元的如意郎贵宾郎以及新推的郎牌特曲等产品,实现了产品线的全覆盖。

  同时,匹配神采飞扬?中国郎品牌概念的大规模推广以及销售渠道的建设,郎酒的销售收入在这些年来迅速增长。

沃顿知识在线:营业收入具体增长情况是怎样的?

  汪俊林:2004年公司销售额是3.65亿元,其后每年营业收入的增长都在50%以上,2010年是58亿,2011年定下80个亿的销售目标肯定能完成,我们提出明年完成100个亿的目标,估计也能轻松完成。现在,高端的红花郎是我们的主力产品,销售额占比约60%

  沃顿知识在线:白酒行业本身在高速发展,现在细分市场结构有哪些变化?

  汪俊林:高端白酒在过去35年增长很快。比如,洋河梦之蓝原来的售价是100多元,它抓住转轨时期的消费升级,就迅速起来了。中低端的白酒品种未来成长性将会十分迅猛,比如我预计售价在100500块钱的白酒在未来十年内的消费量会增加两三倍,从现在的20 万吨将增加到60-80万吨。

  中国白酒行业在未来五到十年肯定会出现年销售额5001000亿元的企业。目前行业前五的酒企,只要产品不出大的质量事故,肯定都能成长为销售额上百亿级的企业。

  沃顿知识在线:现在行业竞争格局是怎样的?跻身高端白酒的门槛在哪里?

  汪俊林:售价1000元以上的奢侈品级高端白酒现在基本被几家企业所垄断。茅台和五粮液大概能占去超过六成的市场份额,其他市场份额主要为郎酒、泸州老窖、洋河等二线品牌的高端系列所占据。我个人判断未来有资格跻身高端白酒的不会超过5家,而且量会集中在前两家或前三家,郎酒高端白酒能否站上第一阵营,未来数年很关键。

  要做高端酒,第一,生产环节必须是一流的,茅台、五粮液在高端白酒的生产环节做得比其他企业都好;第二,品质和规模要达到一定层次,比如五粮液每10吨酒能出1吨高端酒,如果没有规模,想出好酒是不可能的;第三,地理位置,比如酱香酒,只有赤水河边茅台和郎酒这两家能做,我们在别的地方做酱香就不行,就像东北的大米和四川的大米,口感肯定会有差别。

  沃顿知识在线:高端酒的消费群体是否主要为公务消费?

  汪俊林:公务消费占比很大,但是私人消费的比例在迅速提升,现在中国有钱人很多,私人消费的成长性非常快。比如,我们奢侈品级的10万元一件的百年郎,有客户一下子买了60件,除了商业需要,现在有钱人还喜欢把酒作为收藏和展示,喜欢在客厅摆一件做个镇宅之宝

  沃顿知识在线:郎酒在未来几年的战略举措是怎样的?

  汪俊林:我们将投资25亿元以上,用以扩充郎酒酱香酒的生产基地二郎镇的生产设施,将酱香酒产能扩展到年产能4-5 万吨,年储备15万吨的规模(酱香酒需要长时间窖藏,生产周期至少需3年),这个目标预计在2013年即能达到。同时预计投资20多亿元,用5-8年时间把二郎镇建设成具有中国特色的白酒小镇,整个涉及改扩建的核心区域约为14000万亩,将其改造成一个体现白酒文化的旅游景点,进行体验式营销。重造小镇的商业模式不是靠旅游挣钱,而是让消费者切身体验了生产环境和生产设施,这样就知道为什么郎酒好,凭什么卖这么贵。

 沃顿知识在线:郎酒是否打算进入国际市场?

  汪俊林:我们正在考虑白酒的国际化,这需要大量资金去做。郎酒从明年起会关注国际市场。我相信未来十年白酒肯定会国际化,我希望将机器、设备运出去,与国外的当地企业合作建立分装厂,酒还是中国品牌,包装针对当地市场做专门设计,在那边一年一年推广,对周边地区就能逐步产生影响,用五年到十年的时间肯定会有些成就。如果按照现在的模式,即只在免税店销售,找个贸易公司在华人小圈子里做,中国白酒的影响力就出不来。

  当然,白酒国际化有三个前提条件,一是中国政府强大,走出去资产能得到保障;二是中国人出去多了,有更多的文化交流;三是企业本身的资金足够充裕,比如说每年贴1个亿,用5年的时间还贴得起,因为在国外建分厂的前期是肯定是亏损的。

  沃顿知识在线:郎酒做国际化有什么优势?

  汪俊林:我们是民营企业,有做这件事的动力。在国有体制下,知名的酒企没有太大动力去做国际市场,因为前几年亏损大,风险大,项目最终也可能失败。如果我是国有企业的董事长,国家、地方政府没让我干,我自己去干了,出问题责任是我的。第一年亏损、第二年亏损、五年一届还没干完就下岗了。现在国内市场做得好好的,报表上一年赚几十个亿,为什么要出去?所以现在国有企业估计四五年之内谁都不会干这个事情。

  沃顿知识在线:但是我们能改变外国人烈性酒的消费习惯吗?会选择哪些市场突破?

  汪俊林:就像中国人越来越多喝葡萄酒,也总能找到一部分中国人喝烈性酒。在郎酒上班的老外,一到周末,首先说是拿白酒来喝。你不可能改变他所有的生活习惯,但是影响他习惯中的10%-20%是可能的。

  我个人比较看好俄罗斯,今年我们安排四五百人到俄罗斯去旅游,边旅游、边考察。发现俄罗斯人口多,又有喝烈性酒的习惯。日本和韩国也是不错的市场,就是人少了些。美国和欧洲在生活习惯上和我们不一样,他们聚餐少,又喜欢各吃各的,喝白酒没有氛围,不像中国人有吃饭的习惯,喜欢在一起喝酒很热闹。

  沃顿知识在线:2007年,酩悦轩尼诗收购了文君酒,现在帝亚吉欧又在恰购水井坊,您怎么看外国白酒巨头进入中国市场?

  汪俊林:文君酒只是在少数餐厅在卖,售价1000多元一瓶,据说是在国际上卖得很好。我个人认为,如果不谈中国的前几大白酒品牌,外部资本或许能在局部的区域市场取得成功,但是建立全国性的高端品牌不太可能。

  到中国来做酒,光靠资本是不行的。现在重新树立一个全国性的新品牌门槛很高,一定要和中国现有的优势品牌合作。其次,高端白酒又有地域性限制。地域性和品牌这两个核心要素都是垄断资源。举一个例子,没有三年五年建不起来一个窖池,没有好的窖池就没办法保证酒质,品牌没有基础是不行的。

  沃顿知识在线:郎酒是否会上市?

  汪俊林:至少在一二十年之内不会考虑上市。这不仅仅是融资的问题,一上市以后,规范性更强,透明性更强,比如,管理人员的工资和收入高了,投资者就会有说法。我们现在的机制比较灵活,很适合郎酒的现状。

沃顿知识在线:在您的职业生涯中,多次领导陷入困境的企业起死回生,您的方法是什么?

  汪俊林:一个企业要集中精力,选好突破口。其中突破口很重要的就是产品,这个产品一定要有品质、同时有社会需求;二是人才,如果再好的产品没有人才不可能火起来,在人才团队方面,我一般保留原有团队,但会更多招募新人,依靠新生力量去推动变革;三是提供激励机制,以前,国有企业的工资标准既没有竞争力也没有灵活度,我们的薪酬体制有不错的基本底薪,同时会给员工制定业绩指标。比如,一个大学毕业生,我们会将其人生规划与公司发展相结合,底薪能基本维持一个不错的生活,如果他能顺利完成我们提供的业绩指标,完全能自己有能力买房、结婚生子。

  因此,基本方法论非常简单:一是分析未来市场的需求,选好有潜力的产品,打造一个品牌;二是为企业做好发展规划,并制定相应的激励机制;三是选择优秀的人才来实现目标。

  沃顿知识在线:您给员工做股权激励吗?

  汪俊林:我们没做股权激励,因为股权激励有一个时间性问题,今天某员工可能非常好地工作,明天可能就会离开。郎酒更加侧重于年薪和绩效奖金方面,我们的激励更加现实一些。

  不过,即便如此,我相信我们依然能吸引最优秀的人才。在我眼中,优秀的人才有三个要素的需求:一是名,一个人是需要得到社会认可和尊重的;二是舞台,拥有舞台才能施展才华;三是利益,也就是收入。三者缺一不可。很多人片面看这个事情,有的强调事业心,只强调理想,不强调钱,我就很在意这三者兼顾,在机制设计上,员工个人价值和公司价值是同步的。比如我们郎酒的一个省级办事处经理,之前管理1000万的业务,现在业务盘子增长到5个亿、10个亿,他不仅会得到大家的尊重,其收入回报也是非常可观的,而且他的钱挣得堂堂正正。

  同时,我们一直在不断完善人才选拔机制和薪酬体系机制,让优秀的人更优秀。在郎酒,实现“271”原则,20%的提拔,70%的中间人员保留,最差的10%一定要淘汰掉。

  作为企业的领导人,最重要的是设计一套机制让所有员工有奔头。你要有能力给大家提供舞台,谁有本事就能在舞台上展现出来,并能做到名利双收。

  沃顿知识在线:您接手之初,为什么不选择大规模裁员呢?您选人又有哪些基本标准?

  汪俊林:我一向非常重视原有团队的稳定,很多企业家并购后,常常会选择将大批员工通通裁掉,大量采用新人,很容易造成老员工明显的失落感,抵触情绪很强,激化矛盾,反而不利于公司的平稳过渡,因此,我一般只裁撤冗余的少量中层,而不涉及基层员工,而且保证其收入不低于原有水平,而对新人实行激励性强的灵活机制,两条腿走路。这样对于老员工来说,心里也比较踏实,他们慢慢看到全新机制作用,意识和行为方式也会转过来。

  我选择人,就有两条基本标准,一是有能力,二是不腐败,其中不腐败有两个含义:一方面说的是他不会把公司的钱揣到自己腰包,其次,在我眼中,不作为也是一种腐败。

  沃顿知识在线:您这些制度之所以能建立,是否因为郎酒是私有企业,具有先天的灵活性?

  汪俊林:国有、私有,说的是所有制的问题,我觉得,所有权问题并是整个企业的经营管理和激励制度好坏的决定性因素。国有企业也可以设计出非常好的机制,相应的,大量私有的中小型白酒企业也会因经营不善而倒闭。

  郎酒能做好,不仅因为我是老板,对这个企业有决定权。事实上,很多国有企业总经理的权力不见得比我小。我想,更重要的是,是我在基层做销售起家,一步步走过来,我知道如何去设计一个制度,去选拔人、激励人。

  沃顿知识在线:既然所有权没有这么重要,那么,对于一个企业家,最大的激励是什么呢?

  汪俊林:一个企业家最重要的是抱负和事业心,只想着自己的那一点利益是做不长久的。郎酒以后有可能跟国企一样,要交给职业经理人打理,能否长期做好,最重要的不是给他的薪酬多少,而是能不能找到一颗有事业心的人,真正想把这个事业做长久、做大。这应该是所有大企业选择领导者最核心的问题。

  很多人都说百亿资产的盘子,都是我个人的,其实我每日吃穿住用的支出也就那么点,哪天生老病死,这个企业也带不走。但我为什么这么辛苦的做事呢?唯一支持我干下去的,就是我想多干五年、十年,给社会留下点闪光的东西。我愿意承担初期可能的巨额亏损,推动中国白酒国际化,也是这个初衷。

  其实,现在中国企业领导人的收入在提高,像泸州老窖的管理层,连带股权激励,他们的收入水平非常可观。茅台、五粮液的收入水平也都上去了。现在很多中国企业给出的薪酬比跨国公司都要高。但是问题的关键是领导人要有事业心,不然你给他2000万的年薪也没有用。

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