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高级空降兵,如何规避“阵亡”风险  

2011-07-21 09:04:29|  分类: 运营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  最近一段时间,小李心情非常好,因为猎头公司为他介绍了一份好工作:外企、待遇高,虽然职位不显赫,只是开发部经理,但是他的顶头上司是外资方派来的经理人,经常不在国内,按照职位说明,他将是连接国外研发总部和中国研发部的核心人员,其中的地位非同小可。可是当小李兴冲冲到公司报道、工作了几天后,便发现有些不对。虽然顶头上司是外国人,当初也谈好是外方代表在中国区的助理、中国区的研发总负责人,可是他发现很多事情实事上还需要听命于另外一名中国方代表。在两个婆婆领导下开展工作当然存在很多问题,更要命的是,小李发现外国人和中国人意见不合,两个人常常会发出两个相左的命令:外方代表要求研究东,中方代表要求研究西。小李新来乍到,不愿意得罪人,所以两个命令都兼顾着。小李过去一直从事研发工作,有非常丰富的专业经验。他认为,研发工作最重要的是出成绩,所以来到新环境中很快就投入到研发工作中。加上外方代表经常不在中国,平时两个人只是通过email或者视频会议沟通一下问题;对于中方代表,小李进入公司不久就发现这个人与自己的风格不同,因此除了布置工作也很少交流。与两个上司沟通不足成对比,小李与其他同事、特别是下属的沟通非常和谐,大伙儿经常出去吃饭、聊天,非常融洽,因此研发的组织工作还算顺利,不到1个月,很多工作都有了不同程度的进展。这样过了3个月,到了本该转正的时候,小李并没有接到人事部转正通知,反而接到一个坏消息:最近公司可能要裁员,而小李名列其中,并给小李1个月找工作的时间。而在与同事们的交流中小李渐渐明白:当初聘请他的原因,不是因为解决技术上的问题,而是中方代表想借他排挤外方代表。而小李两边都不想得罪的做法惹恼了中国方代表,而由于缺乏沟通外方代表也没有意愿挽留他。这让小李陷入困境,该怎么办?痛苦思考之后,小李一方面联系曾经那家猎头,把情况作个沟通,猎头安慰小李并表示再联系一些其他工作介绍给小李;另一方面小李也积极通过其他渠道寻找其他机会。对于眼前的工作,小李采取的方法是仍然埋头苦干,毫无怨言。1个月过去后,人事部并没有下逐客令。2个月后,中国方代表因为工作出现问题被调走了。3个月后,小李收到了公司的转正通知。可是这时候小李并不开心,因为他发现虽然为外企,但是公司管理存在很多不规范的地方,中饱私囊、拉帮结派的现象比比皆是。1年后,小李找到了更合适的地方悄悄离开了公司。

  中国民间有句古话:外来的和尚好念经。可是中国企业聘请的空降兵存活率并不高。中央电视台对话节目曾经谈到:国内企业招聘空降兵的阵亡率高达90%以上,而且大部分在极短的时间内就阵亡,有人甚至总结出:空降兵存活一年内是危险期,存活六个月是正常现象,存活三个月是基本规律。那么“空降兵”如何才能顺利实现软着陆,并提高生存率呢?以本次空降失败为案例,看看小李忽略了什么。

  首先,空降前忽略了对企业文化的认识了解。人力资源专家说,企业留人最低层次是丰厚的待遇,其次是提供个人发展空间,最高层次是文化留人。事实也证明了这一点,大多数员工在决定去与留都不知不觉地考虑到了文化因素。对于空降兵来说,企业文化就更加重要。因为个人业绩和发展空间很大程度也受到企业文化的影响,而好的文化氛围也可以增强空降兵的归宿感。在本案例中,小李最终选择离开的关键原因也是不认同该企业文化。小李过去曾经在一家管理严格、规范的外企工作,由于同样是外企,小李误认为新公司管理风格大同小异。但是没有料到的是,这家公司的外资方仅仅是出资者,对管理介入不深,而公司的采购、人事、财务等实际控制权都在中方管理层手中,甚至有一些员工凭借手中的权利公然谋私。小李是一个非常正统的人,对这些现象非常不习惯,导致的结果是,一方面不愿意与一些当权人士沟通,另一方面也感觉在这样的环境中没有归宿感,所以最后选择了离开。换个角度说,假如小李空降前充分了解了企业文化的现状,也许就不会选择这家公司。

  其次,空降前缺乏对领导招聘意图的认识了解。大多数企业选择空降兵的目的是想通过引进人才推动某方面的工作或者变革,有的看重专业技能,有的看重背后资源,有的只是想冲击内部文化。在本案例中,小李在这方面碰到两个难题:第一直接领导不清晰。尽管职位说明书上显示小李的职位属于外方代表领导,但实际领导人是中方代表;第二,中方代表引进他的目的并非看重技术实力,而只是想“借刀杀人”。而小李过去一直从事技术工作,工作氛围相对单纯,对这方面没有一点心里准备,才导致后来发现现实跟想象大不相同而十分被动。如果小李事前对公司招聘的原因作充分的调查,也许不会盲目地加入这家公司,即便加入公司,也会充分考虑中方代表的意图并加以实现。

  无论是对文化还是对领导意图的了解,纯粹通过与猎头、领导人沟通来解决,都不是一件容易的事情。比较成功的做法有几种。比较简单的方法是找到公司内部人或者其他知情者了解情况,但不同的人视角不同;也有专家建议不要急于进入新环境,而是先作为顾问身份对企业充分了解后再选择是否进入,这样可以减少失败风险。不管选择什么方法,空降前留出充足的时间进行调研是非常必要的,特别是被空降的职位越高,空降失败对自己造成的影响越大,就越要谨慎。

  最后,空降后与上司缺乏沟通。很多职业经理人空降后,有些人认为已经得到老板充分的认可,因此忙于处理工作,忽略了与老板的沟通,除正式会议以外几乎没有非正式沟通,结果互相越来越不信任。小李空降失败的第三个主要原因也是如此。由于过去一直从事研发工作,认为业绩可以证明一切,加上两位上司中一位经常在国外,一位因为“道不同”,因此小李忽略了与两位上司的沟通,尽管做出了一定成绩,但是都没有得到两个上司的认可,因此出现问题都不愿意出来替他说话的被动局面。专家建议,空降兵落地后,应积极主动地创造一切机会进行沟通,增强彼此信任。

  在整个事件发展中,小李是先被动后主动,最终比较体面地离开,其中一些做法存在可取之处。

  比如,空降后低调处事,新官上任不要三把火。职业经理人落地后,往往会有非常强烈表现的愿望。一方面企业领导者在短期内会对空降兵有业绩考察,另一方面职业经理人也希望做出成绩证明给大家看,在老员工面前树立权威。但是专家并不建议“新官上任三把火”的做法,而是“先沉下来3个月,闷头弄清问题再考虑解决”。本案例中,小李从步入新环境那天起,直到最后,为人处事都非常低调,埋头苦干、不招惹是非。特别是在接到人事部通知“裁员”时,也保持处事不惊的态度做好本职工作,并没有破罐子破摔,反而为自己赢得了时间和同事的认同。而也有人到新环境后,大刀阔斧地改制度、发表言论、甚至不惜打击老员工显示自己,这些做法都被证明是不恰当的,反而容易遭到失败。

  再比如,空降后加强与团队其他人员的沟通,增进了解。有些职业经理人擅长与高层领导者沟通,而忽略了与自己团队、或者同级人员的沟通,因此也很难得到大家的认可,安排的工作得不到有效执行,无法融进企业做不出业绩。在本案例中,小李另外一个可取之处是与下属们的沟通处理地比较好,很快融入了工作团队,并从同事口中了解到自己真实的处境;之后虽然身处不利环境,但凭借自己的努力,在下属面前树立了威信,做出了一些业绩,逐渐为企业其他人接受。

  从本案例中,空降失败的责任不全在小李身上,企业也有一定责任。事实上,很多空降失败的案例表明原因是双方的。但是,企业风格难以改变,需要改变的是职业经理人的选择,即慎重选择空降目的地,尽可能选择一个文化适合自己、领导风格和意图相对明朗的环境氛围;落地后除了与上司保持顺畅的沟通外,更要埋头做事,低调为人,尽快融入团队中。也许这样,才能增大空降的存活率[转载]。

 

 

 

 

 

 

 

 




引文来源  高级空降兵,如何规避“阵亡”风险 - 人力资源

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