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老唐日志

老唐谈商论道

 
 
 

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关于我

28年的工作经验,18年企业高管历练,真切地领悟到行业营销管理的本质。擅长:团队建设,公司中长期发展规划及年(季、月)度工作规划,品牌策划及传播管理规划执行,公司规章制度制定完善,KPI考核管理,各类推广活动策划、组织、实施,招商方案策划、组织、实施,经销商开发管理,样板店规划打造,培训课件的开发及授课,营销管理工作标准及流程的制定、执行等,有良好的沟通协调管理能力,善于发现问题并找到解决问题的系统解决方案。

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营销管理创新  

2011-10-15 07:48:04|  分类: 运营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    管理是营销的基本保证,要向管理要效益,要让管理出效益。在现有的企业营销管理体系中,我们应以用系统的思考,结合企业的发展战略和市场被动、惯性运作的现况,以检讨、审查的目光,分析营销管理是否与企业发展战略相吻合?营销管控体系是否健全?业务流程是合理、规范、高效?有没有动态的过程管理?管理制度与销售政策是否合理?销售指标管理是否合理?营销费用和预算管理是否正确?经销商管理体系是否完善?营销培训系统是否真正发挥了第二生产力的作用?绩效考核是否能刺激和调动体系的积极性?……从这些角度去反思营销管理,一定能够发现并锁定关键问题进而得出调整或完善方案、提升系统效率。

  一般而言,每个企业通过反思营销管理后锁定的核心问题都各不相同,无论他们是什么,营销管理创新都不外乎可以从以下几个方面切入:如销售指标管理、二套预算管理、二元三角管控体系、精益化管理、培训管理创新、三:七互动绩效考核法、渠道的管理与控制等都是值我们研究和实践的管理创新子项目。

销售指标管理创新 营销业绩是需要用数字来说话的,但营销决不能只讲销售指标。只讲销售指标的营销会至少带来二个严重的问题:

一、导致维持性的庸俗营销,扼杀了创新营销的一切可能。新产品开发、新营销模式建设、新市场开发、费用预算等一切创新、变革无从谈起。

二、唯指标论。导致大家都对指标不负责任,看似最务实、最保险的方案,其实风险最大,从近处看:没有产品和广告战略的支持、没有先进的运营模式和优秀销售队伍的支持,到底能完成多少销售指标谁心里也没底,脚踏西瓜皮,滑到那里算那里,年初定指标,年中改指标,年年难过年年过,几乎成了企业的惯性;从远处看:正如德鲁克所说努力创造未来是要冒很大风险的。然而,它的风险比被动地接受未来小得多。所以企业对销售指标的管理要讲科学,除了定量指标可以制定最低指标和力争指标之外,还要注重对定性指标(市场开发、渠道建设、终端维护等)的管理。要善于运用中国式管理的道、法、术,注重渠道利益的有序分配和对终端的掌控力度。

  三:七互动绩效考核法如何有效的调动销售人员的积极性?如何通过加强过程管理有效的促进年度销售指标的完成?在政策明确的前提下,销售业绩的成败关键在于执行,而各级销售主管的工作能动性起到决定性的性的作用。这里需要解决二个问题,一是绩效考核的合理性和正确的导向, 绩效考核法(既综合考核占30%,销量考核占70%;按事先标准考核评估占70%,按事后客观评估30%)可以更好的体现公正、公平、公开的原则,更好的激励销售热情。二是加强过程管理的PDCA计划循环法,通过Plan计划,Do执行,Check检查,Action调整,可以对销售计划进行实时监控,及时调整和纠正,使方案更加贴近实际和易于执行。企业的销售指标管理通过这样不断地循环提升,将会不断地趋于科学。  

  第二套营销预算 营销是企业的龙头,企业发展80%的重心应该放在营销上,而营销则应该把80%的精力用于营销创新上,只有通过产品创新、渠道创新、策略运用、试点市场创新等点上的突破,才能形成气势、获取赢利、促进企业发展,创造美好的未来。但是巧媳妇难为无米之炊,如果没有营销费用支持,一切创新营销将只能是美好的愿望,没有第二套营销预算,恰恰是中国企业的通病。德鲁克认为,变革的引导者要做两套预算。第一套预算是营业收支预算,它显示出维持现有业务所需要的费用,一般大约占全部费用的80%—90%。同时变革的引导者需要为未来制定第二套独立的预算。不管是处于繁荣期还是萧条期,这整套预算者应保持稳定,一般在10%—12%。对待未来的预算上,企业应提出这样的问题:若要取得最理想的效果,这个行动最多需要多少费用?除非企业受灾难性的打击,若继续支出这笔费用,企业的生存就会面临危机,否则无论是在繁荣期,还是萧条期,这笔费用都应保持稳定。变革的引导者应排除各种不正确的意见,要极其重视未来的这笔预算,因为它是企业决心创造未来和走在变革者前面的承诺。

二元三角管控体系 一方面,许多市场一线的经销商、销售人员都觉得企业的系统市场支持不够,有许多应对市场竞争的好建议难以被企业采纳,企业的市场反应总觉得有些迟钝或是有力无处使。另一方面,许多企业的老总常觉得有许多愿景和好主意难以在现有的营销体系中得以实施。其实,根本的问题出在营销管控体系不健全。在从事营销咨询服务过程中,笔者对营销管控体系建设有着很多感受、感想,经过长期深入研究建立了一种适合中小型企业的二元三角管控体系。所谓二元,即企业的正确决策、贯彻执行和市场的快速反应,这是营销管理体系建设的两个基本目的;所谓三角,即营销组织的岗位职责、制度政策和业务流程,这是营销管理体系的三个基本要素和支柱。通过三角之间相辅相成、均衡互动来达成二元的目标。整个系统通过岗位、职责的有效设置和落实来简化组织管理体系的建设;通过政策、制度的制定和实施来支持岗位职责的有效发挥;通过业务管理流程的优化来提高管理效率;通过三角的良性循环才能确保二元目标的达成,通过三角的有效实施使领导的决策更准确、更及时,使正确的决策能更好的得以贯彻执行,根据市场的竞争需要,该体系给予市场以系统而快速的支持。

  精益化管理 细节决定成败,管理创新照样也不能忽视细节,通过精准的科学管理,可帮助企业提高效率和效益。比如,通过设计适合企业现状的二元三角管控体系,企业不仅可以达成决策的贯彻执行和市场的快速反应,还能通过优化体系,规范流程,合理销售政策从而确保最合理的营销费率,避免不必要的资源浪费。笔者给某机电上市公司做营销管理体系咨询时,采用二元三角管控理论的精髓,通过对区域市场职能的调整、出差路线的重新设计、售后服务体系的政策调整等措施,优化了其营销体系结构,提高了单位销售贡献:减少了30%的销售人员,降低了差旅费、降低了售后服务费用,提高了市场掌控能力、完善了售后服务体系建设,节省了386万元百营销费用。

  渠道管理与控制   分销渠道是营销管理的主要分支,如何体现务实高效,笔者的体会是六个字:系统、合理、主动。它需要注重细节和方法。关键要把握好:防大于治管和管。第一,要从流通管理、成员管理、部门管理这三个方面十五项内容上进行系统管理,使它们相互之间具有循环作用。第二,要加强渠道管理中报酬力、强制力、法律力、专家力、相关力的运用。另外,经销商管理有三步曲——布局和选择、引导和培养、管理和控制。第三,企业可运用十大控制(远景控制、服务控制、投资控制、人员控制、协议(合同)控制、冲突控制、价格控制、评估控制、利益掌控、激励控制)和十大支持。第四,现代通路与KA店的开发与管理也是现今企业不可忽略的。

培训管理创新 几乎每个企业都做营销培训,但没有几个企业家的培训效果真正达到明显提升销量的第二生产力作用。其实营销培训也是可以创新的,如果我们把培训作为一个营销管理的系统工程来对待而不是简单的听几堂课,学几个专业词汇,认识几个人,那培训的系统性和培训对智力累积的作用才会逐渐体现出来,这与开几次培训会议、发几份培训资料完全不同。营销培训,首先,要考虑企业发展战略目标、战略环境及现有资源。其次,要对培训需求做科学的调研和分析:组织现况及目标绩效评估与分析,员工现况及职业生涯发展的愿景评估与分析,不同岗位的工作职责分析、胜任力模型分析,组织期望的绩效和能力与现实的绩效和能力的差距分析,从绩效不佳的分析中描述出提升能力所需求的培训。其三,培训体系的建立是持续提高员工动力,推动营销队伍建设有效的支持和保证。培训体系是由组织保证、资源保证、培训管理、评估考核四个部分组成的。培训的主要内容:知识培训、技能培训、态度培训。培训方式:常规培训、重点辅导、培训师的培训、远程沟通、速成培训、实战培训、自学提高等。其四,培训需要与跟踪考核、定向培养结合起来,学习能力强、进步快的除了在工资奖金上有体现之外,还要与职务提升相关联,根据岗位素质的要求只要完成相应的学分就可以成为相应岗位的备选干部。其五,特殊需要的培训,如高管团队学习型组织的建设,提高认知与达成共认、深度沟通、改善心智模式,如速成强化培训,开发潜能挖掘、西典军校、团队精神、提高执行力的九项品格修炼、卓越与学习能力的培养等。

  凡事思则通,悟则达,行则致。企业的营销一般可以分为三个阶段:第一阶段是创建营销;第二阶段是维持营销;第三阶段是创新营销。营销三点论是对当前(第一和第二阶段)营销的反思、总结和提升,是营销创新的三个大方向。从营销的出发点——产品,到营销的策略,再到策略的执行和系统保证,从这条简洁而明晰的主线上去思考创新点,去重新组织、整合营销元素,达到产品突围、市场突围、企业突围的目的,增强企业的市场竞争力和获利能力。

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