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老唐日志

老唐谈商论道

 
 
 

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关于我

28年的工作经验,18年企业高管历练,真切地领悟到行业营销管理的本质。擅长:团队建设,公司中长期发展规划及年(季、月)度工作规划,品牌策划及传播管理规划执行,公司规章制度制定完善,KPI考核管理,各类推广活动策划、组织、实施,招商方案策划、组织、实施,经销商开发管理,样板店规划打造,培训课件的开发及授课,营销管理工作标准及流程的制定、执行等,有良好的沟通协调管理能力,善于发现问题并找到解决问题的系统解决方案。

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电商战略研究之三:O2O:品牌是工业化的“骗局” - 姜汝祥's BLOG - 世界经理人网站  

2012-12-15 08:04:44|  分类: 运营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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所谓O2O,讲的是online(线上)与offline(线下)的协作模式。O2O包括两个方面:一、把生意从线下做到线上,叫电子商务。二、再把生意从线上结合到线下,叫客户驱动的供应链重构。

    所以,严格来说,线上线下一体化的O2O,是一种以客户驱动为中心,以重构供应链为运营的新型电子商务,这种电子商务也可以叫C2B,几乎所有的传统企业,特别是消费品企业,都面临这一重大机会:通过O2O模式,即“定制+电商”的个性化模式,打破大公司对渠道与品牌的垄断。风水轮流转呢,个性化时代,大企业规模化是劣势而不是优势。小众即大众,分化即进化,small is beautiful的时代到来了!

一、C2B模式:品牌有一半是个骗局

    很多人认为,像可口可乐,麦当劳这类大公司的核心是成本优势,这只看到了现象。其实可口可乐,麦当劳等大公司的管理成本是非常高的,在工业化时代,可口可乐,麦当劳的最大优势并不是规模效应,而是对空间资源,比如原材料,比如核心配件,比如销售渠道的垄断。

    道理也很简单,可口可乐,麦当劳们垄断了供应链与渠道,小公司争先做他们的配套,渠道商争相做他们的代理,于是与富士康竞争的小公司就没有活路了。

这有点类似于政府,政府的强大并不是**,而是其对资源的垄断,或者叫行政管制,中石油,中移动这类公司有什么规模效益?

    德鲁克讲得非常清楚,管理并不创造价值,只有朝向客户的行为才能创造价值。这就是做公司的核心:以外部客户而不是以所谓的内部管理为中心,但这只是一个梦想!

    正如“阿里研究中心”发表的一篇文章中所说的那样:无论是以ZARA为代表的快时尚,还是以戴尔电脑为代表的大规模定制,即使它们比大规模生产更加贴近消费者,却也都还不是以消费者为中心的终极模式。

    以客户为中心为什么那么难?原因在于高度分散化的个人市场上,你如何与客户之间形成如无逢对接?这显然是个"mission impossible"--不可能的任务。

广大的成长型中小企业,是最有可能做到以客户为中心的,但在没有互联网的时代,接触客户的成本是非常高的,销售渠道与传播渠道都被沃尔玛,宝洁这样的公司垄断着呢。

    其实,从互联网的角度看,工业化时代所谓的品牌,其实有一半是骗局,因为品牌这两个字掩盖了大公司通过垄断资源,而不是以客户为中心竞争来获得客户忠诚,最典型的如百丽,这家公司的做法就是不计成本地占领一切中高端商场,让对手没有机会进入中高端卖场,这是一种多么粗暴而有效的做法?

    也正是在这一点上,互联网正在摧毁这类品牌存在的基础,这就是C2B模式。

二、C2B模式的核心是客户订制:小米为什么打败一切国产手机?

    雷军懂手机吗?不懂,但小米手机能够在半小时之内卖了二十万台手机,创造了四个亿的销售额。

    陈年懂服装吗?不懂,但凡客能够在五年之内,超过了李宁,创造了近百亿的销售收入。

    刘强东懂家电吗?不懂,但京东却在一场电商大战中,让所有传统家电卖场惊魂不定,苏宁没有把国美当对手,却把京东当成最强大的敌人。

    马云懂销售吗?即便懂,那能与叶茂中他们比?但天猫与**所创造的双十一191亿销售额,是中国全社会一天平均零售总额的一半多!

    当然,你可以指出小米根基不稳,也可以说,凡客在挣扎,更可以说,京东借钱艰难度日,天猫在打价格战。这样说自然不错,但你忘记了另一个参考对象,小米不好过,那国内海尔手机,联想手机,TCL手机的日子好过?

    同样,凡客挣扎,比它更挣扎的是李宁吧?如果说,凡客努力的方向是完全清楚的话,那李宁这家公司可以这么说,是完全找不着北。

    看一组数据吧:今年上半年,李宁,安踏,361度,特步等42家上市服装公司存货总量是483亿,按他们的市场销量,足够他们这些公司在市场销售三年呢。可我们知道,服装这东东,一过季,基本就等于垃圾,那还有什么三年之说?所以,要说凡客有存货,凡客一定不是被存货搞死的那一个。

    如果有一天凡客死了,一定不是死于存货,而是死于战略。那就是凡客没有抓住C2B的本质,基于细分客户价值的定制,去做供应链,包括物流的重组,这才是移动互联网的战略意义:客户不再是品牌的奴隶,客户是付钱买自我价值的主人,尽管这种自我价值还有着不少的盲从与冲动。

    在这一点上,生意获得了战略性的意义!用社会学的话来说,自我价值,是一种奇妙的付费机制:“人一生都在追求一种感觉,那就是我很重要”!一旦自我价值成为购买动机,商业就获得了梦寐以求的模式:先下订单,再生产,订单是一切生意的起点。

    过去的生意是“说服买单”,所以,要垄断资源去控制客户,控制不好,就成了库存。而互联网下的生意是“先定单,后生产”,这是一种消费的民主化,即客户有权进入到企业的决策环节!


三,定制+电商=未来:O2O背后的逻辑--分化即进化,小众即大众

    从小米,凡客,到京东,天猫,如果说,过去互联网只是小部分企业的游戏的话,那么,今天,我想说的是,今天的电商游戏,就已经是中国传统企业的唯一出路了。

    有人说,做咨询的就喜欢吓唬人,过去说有了电视,就不会有电影,今天,电影不是活得好好的吗?当然,你要这么说,也无妨,但看看电影所创造的产值就知道,电影其实存在与不存在,谁还在意?但电视不存在,你试试?

    我是做战略咨询的,我的客户也主要是传统制造业,房地产,以及大量的服务业客户,在最近三年,我看到的是他们的利润几近于零,看到的是大量的企业家移民,看到的是内部管理成本直线上升,于是我就在想,出路何在?

    于是我开始研究德鲁克,60年代的美国制造业转型,80年代日本,台湾制造业转型,90年代的新加坡服务业转型,都以他的思想为指导方向。

    于是我开始研究美国最大的百货公司MACY,最大专业市场百思卖的电商化转型,研究日本丰田模式的精益生产与电商的关系,研究小米现象,研究凡客现象。

    我想说,所有的研究,都比不上双十一天猫与**191亿的冲击,191亿销售额算什么?我不会弱智到把数字当奇迹,我被告震惊,是因为我身边的所有人,从十多岁的孩子到七八十岁的老人,从身边的朋友到远方的亲戚,都卷入到了这场网络消费之中!

    这种卷入意味着什么?给大家讲点社会学理论吧,社会学从来不承认什么狗屁先进文化,落后文化这一说,在社会学看来,所有的文化都是对环境与生存进化的适应(adaptation),这就意味着,文化是变化的,而变化的要素是两个:一个是利益,即每次都受益,则这种交往模式就上升为观念,二是喜好,每次都快乐,则这种互动就会上升为“潜规则”。

    由此大家就明白了,双十一的191亿不是一种数字,而是一场基于利益与喜好的文化变革。别说我胡扯,看看国际数据吧,当人均GDP超过8000美金之后(排除农村,中国城镇水平已接近或超过8000),消费就进入“吃喝玩乐”阶段。有了收入支撑,又有双十一这样的消费体验,更在于智能手机交易功能的普及,谁还能够挡住80-90为核心的中国消费者,把消费的主战场迁移到网上?

    更重要的是,接触消费者的公共平台正在走向成熟,这就是我说的电商四大营销平台:新浪微博成为社会公众平台(流量营销),微信平台成为朋友熟人平台(关系营销),百度360平台成为知识(信息=信任营销)获取平台,天猫及各种细分的专业市场成为销售平台!

    客户购买的场所变了,传播与销售平台变了,这对于那些行业巨头是一场灾难,但对于广大的中小型成长企业,却是大大的福音,为什么?我想用十个字来解释:分化即进化,小众即大众!

    不要相信什么整合,商业的本质是分化,即越来越朝着专业化,细分市场发展,任何一个产品,都需要无数种类型,这符合人性,因为人与人不一样,就是社会的进化!所以,针对细分市场的小公司,一定会战胜针对大众市场的大公司,这是历史的规律!这叫分化即进化。

    懂得了这种规律,就懂了定制+电商对供应链的变革,核心在于对“分众”,也就是“小众”的经营,很多传统企业,完全可以通过新浪,微信,百度或360,天猫或自建网络销售平台,这就是著名的“长尾效应”,也叫“小众即大众”。

    由此我们就懂了,过去的工业化巨头,做的是大众市场,挤死的是“小众市场”,而新的战斗,是大量的成长型企业,做“小众市场”,从而挤死所谓的大众市场。真正的巨头是兼容大众与小众的平台公司,如苹果,如亚马逊,如天猫,如物流公司。


(附记:这是锡恩集团于12月在广州举行的“电商战略总裁峰会”会前导读第三篇。是我从战略角度对电商战略研究的第三篇,大家可以通过我的微信号cn20123,查看这个系列,也请关注锡恩集团于12月在广州举行的“电商战略总裁峰会”)


引文来源  电商战略研究之三:O2O:品牌是工业化的“骗局” - 姜汝祥's BLOG - 世界经理人网站
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