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老唐日志

老唐谈商论道

 
 
 

日志

 
 
关于我

28年的工作经验,18年企业高管历练,真切地领悟到行业营销管理的本质。擅长:团队建设,公司中长期发展规划及年(季、月)度工作规划,品牌策划及传播管理规划执行,公司规章制度制定完善,KPI考核管理,各类推广活动策划、组织、实施,招商方案策划、组织、实施,经销商开发管理,样板店规划打造,培训课件的开发及授课,营销管理工作标准及流程的制定、执行等,有良好的沟通协调管理能力,善于发现问题并找到解决问题的系统解决方案。

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唐荣明:中国民营企业家为什么搞不定职业经理人  

2012-05-27 12:01:35|  分类: 运营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       让我们一起聚焦民营企业家与职业经理人。民营企业家看的最重的是钱,职业经理人看重的却不是?这也是双方错位的根本所在。我想通过我给大家呈现的公司管理案例,让大家了解,民营企业家搞不定职业经理人的深层原因,以及老板该如何转变,如何突破自己,如何搞定(管理)职业经理人,帮助企业(公司)更快的发展。

      我刚给企业家和董事长上了教练课,在我的课堂中,他们列出对他们每个人来说,最富有挑战的问题,每个董事长列出的都不一样,但最核心、最普遍的一个管理问题,就是搞不定职业经理人。

张老板最重要的一个工作就是寻觅职业经理人

张老板说自己很失败。在7、8年前,他知道自己有些短板,自己的队伍也有很多短板,他想聘用职业经理人,帮自己的事业快速发展。他暮色了一个管理者,从简历,从各个方面都不错,4个月的时间过去了,这个人就过来了。有一天,他找张老板谈话,把一份辞呈放到了桌上,张老板很惊讶,他说:“我没法在这供职,这里面的关系实在太复杂,我搞不定这些事情,我心里也不是很舒服。另外,我认为会耽误你的事业。”这件事情,当时对他振动很大。这就是一个失败的经历。

张老板认为离职的那些理由不成立,觉得那个人有问题,自己什么都做到了,副总的位置不是轻易就给的,凌驾于亲属、老干将之上,虽然让他负责公司的事很多,但他要的薪酬待遇基本上符合他的要求。

他还是觉得职业经理人很重要,帮助公司事业发展,他招聘了很多职业经理人,但是基本都走了,目前已经更换了7、8个人,现任职的一个都没有。目前每天让人力资源招人,他现在很大的一个工作,就是寻觅管理人才。

能力很强的职业经理人可以帮他打理公司,在刚来的几个月内,可以拿下普通人拿不到的项目,把业绩完成,带着经理人出去做事情,还有一种光环存在。另外,客户越来越挑剔,对这个投资还是很值得的。不一定能够完成所期望的目标,但是还是很有干劲的。

和张老板一起创业的同事和员工们,有亲戚,也有老乡,他们都很能干,也很忠诚,但是能力不够强,虽然他们对于招来的经理人有意见,但是他们还是不会搅局的。公司发展越来越大,他意识到必须要有职业经理人进来,但这些人不知道为什么,刚来的时候都比较有干劲,之后就缺乏了干劲。这个也是我很头疼的问题。

在我与民营企业家的接触过程中,这个例子是很普遍的。张老板的案例是比较典型的例子,确实存在一种普遍管理现象,尽管不能说每一个企业家都这样,但在中国,很多企业家面对这种挑战,我能看到积极的一面是,张老板对这个头疼的问题,能够把它看作是一种挑战,看的这么重要,这是非常难能可贵的。

如果一个组织没有一个好的职业经理人或者团队,这个组织不可能持续发展。老板可能能力非常强,在中国,很多老板的能力很强,我非常的钦佩,行动力也很强,仅靠个人力量,过去的发展还是可以的,但现在不是在打个人战争,而是团队组织,否则不可能取得持续的成功,持续的发展。

职业经理人的需求层次

这里面问题在哪里?我认为问题的焦点在于,错位。

职业经理人,他的期望是什么,他要的是什么,但很多中国民营企业家未必理解的透。

从我对这些职业经理人的理解,实际上,我认为这里面有4项内容,职业经理人是非常需要的。

从马斯洛需求模型入手,从基本的钱、物质需要,然后是较高层的需要,最后是精神的需要。按照这样由低级到高级的排列,我将职业经理人的需要分为4点:

第一, 职业经理人最基本、最重要的一个需要——权利。

职业经理人具有职业的管理习惯,他们来自外企,长期受职业规范的熏陶和打造,有些优秀的外企更加注重经理人的打造,他们的职业本能会认为老板能够放权,并且老板希望给他权利,让他有充足的权利主导和推进工作。相反,如果没有权利的话,他们不能发挥各自的特长,不能真正发挥他的能力,这是普遍经理人的基本需要。

第二, 精神上的需要——欣赏。

职业经理人与生俱来的能力,来自外企的文化。这种文化是积极和正向的,尤其美国公司的文化,大家都是互相欣赏的一种态度,无论是上下级之间,还是同事与同事之间,欣赏是一种心态,职业经理人之间互相欣赏。严格来说,外企的关系之中,很少出现负向的情绪,像老板情绪化或者部门之间过于情绪化,当然,情绪失控也是存在的,但是总体上,跟民营公司完全不同,外企公司是欣赏性文化。在这种环境下,每个人,像小孩一样,对任何人都有互相欣赏的需要,越欣赏别人,自己越有信心、越开心,有种幸福感。

第三, 精神上的需要——支持。

职业经理人需要来自于企业老板的支持,来自团队的支持,跨部门的支持。与民营企业文化不同,受外企文化熏陶,很多职业经理人存在一种普遍共识,每个人分工不同,独自监管一滩,把每个人的工作合并起来,就是一个完整的价值链。在外企的环境下,大家经常受团队的熏陶,训练,实战,大家知道相互支持是非常重要的,在支持和配合下,每个人会发挥的很好,经理人期待别人支持他,也期待自己去支持别人。

第四, 最终的需要——钱和物质。

我认为最后一点当然也是重要的,对谁都重要,这就是钱。对民营企业家来说,职业经理人比较贵,但他们创造价值也高,他们有高收入的习惯。另外,我们需要认识,钱带来的不是多与少,而是一种尊敬,一种认可,职业经理人未必会计较钱多与少,他实际上很在乎,他的价值是不是得到认可。

职业经理人的需要排序是这样的,第一是权利,第二是欣赏,第三是支持,第四是钱。不管是外在的需要,还是内在的需要,都是一种尊重和认可。

企业家与职业经理人的需求错位

民营企业家有不同的理解,普遍的民营企业家,我所见到的,都会认为职业经理人最看重钱。

民企老板认为钱是最重要,比其他都重要,人人都需要钱,他们认为职业经理人最看重的也是钱。往往他们和经理人首先谈的就是工资、待遇,我能给你多少。民营公司越来越快速成长,企业家越来越认可职业经理人,他认为他们就是贵,其他都不用谈,不谈问题,不谈背景,不谈目标,现在老板都很直接,问希望多少,待遇多少。他们认为,职业经理人考虑的第一就是钱。我见过这样的老板,想请我帮他做猎头,第一次与我交谈的内容,就是请我多少钱,你需要多少钱。

很多老板基本上意识不到,职业经理人管理企业需要什么支持,欣赏,权利。

我认为很多老板失败的一方面就是对权利认识的错位,没有给他们权利,或给他们权利不够大。他们不愿意给出权利,他们认为给一个管理公司的职称,比如副总、总经理、甚至总裁,这种的职位称呼很重要,会让经理人感觉很好。

很多民企缺乏管理岗位的职责说明书,他们的岗位说明书是这样的,他们明确地描写了工作任务、目标、责任,但是权利一概没有。不描写任何具体的干涉权利,比如是否掌握用人的“生杀”权利,能不能替换,能不能提升,这就是权利的内容,对钱有没有审批权,有多大权限,资金如何使用,事情归不归我管,从传统来说,就是人财物三个方面。这些民企往往做不到放权,民企老板往往有这种心理,如果他放权给职业经理人,一旦他用不好,一旦他乱用怎么办,这是较核心的问题。

他们聚焦企业的方式就是钱。对于职业经理人而言,他们希望得到的前三个权利、欣赏和支持,民营老板根本给不到,他们意识不到职业经理人所需要的支持和欣赏,很多老板不具备欣赏的能力和团队的熏陶。

这样,这种合作就很难做得好,这种合作很难成功。

这是我认为,真正一个错位。

大家都知道一句话,先造梧桐树才能引来金凤凰。这句话老板都明白,我要给他创造空间,但是,他所造的梧桐树,因为缺乏对权利、欣赏和支持,对这三方面缺乏认知,他是做不到的,而他以为做得梧桐树是很高的待遇,给你很好的办公室,甚至配车,都是物质性的。这些对于经理人来说,是需要的,但是不够,也不是他最需要的。他们最需要的东西,老板给不到。这是一个很大的错位。

融合型老板如何搞定职业经理人

我见到有的中国企业家做得非常好,仅有一小部分,我就想举一个正向的例子。

有一位企业家是一位李老板,这位是我的客户,我觉得这个人真的了不得。他管理的团队凝聚力超强。有一次,我和他的职业经理人们一起喝完酒,他们很惊动,说话很放松,大家都敞开心扉,我问到,你们都说老板好,要感激老板,你为什么感激老板,你愿意为老板做什么?

一个经理人站出来说,“我告诉你,如果有一群人,想射杀老板,我们一帮人都会站出去。”

我说,“你们都会站出去吗?”

当时在场的人不少,他们说:“会,我们都会。”

我想,可能是酒精起了作用。但在这个时代中,尽然出现这样的评语,虽然在酒精的作用下,我觉得能做到这一点,实在是不可思议。后来,我接着问他们并注意了解他们,为什么他们会做到这一点,这个老板的魅力怎么这么强。我从职业经理人需要的4个层次来看,李老板到底做了什么,让他的高管们这么钦佩和信任:

第一,李老板的魅力很强,他所做的事情,让大家舒舒服服,他周围的人,都非常信任他。公司创业时,很多亲戚朋友,包括和他创业打拼的那些老伙伴、老同事,和他一起干事业。很多外国的企业和中国的企业一样,创业时,都是家族式的企业。每个公司都有这样的阶段,需要很多值得信任的,忠诚的人一起打拼,但是随着企业的不断发展,企业家必须有一种意识,这个家族要不断蜕变,李老板就是这样的,他较早的认识到,企业发展的不同阶段需要不同有能力的人,他自己也需要做出改变,并将自己的亲人从重要的岗位,一步步退出来,让有些不太胜任的老干将,也退出来。这些人在他的安抚下,心甘情愿地为了企业退出来。

李老板的公司逐渐吸引了很多的职业经理人,填满被让出的空位。他大胆的聘用,真正给予了职业经理人权利,需要什么,都可以直接开口说,同时,他对于职业经理人非常的好,而且出手大方。在企业培训的过程中,通过咨询,培训,教练,他结实了很多专家,他也把专家当作职业经理人来源,有些专家被感动了,就被吸引去了。特别有一个,他大胆的放权,受到很多人的欣赏和信任。有一个专家,被他大胆的任命为集团总boss,这个人进来后,就成为集团的董事,为他做很多事情,后来,他为了吸引这个总boss,让他管理公司最大的事业部,让他去当事业部的董事长,给他很大的权利,也有很大的决策权,当然二级董事要向上级的董事负责,完成目标。

第二,这个老板很不一样,他善于欣赏周围的人,有什么事情都与人沟通,听他们意见。我给他的总经理到高管做了一个教练,关于企业成功的关键因素,共同探讨企业如何去突破方向,当时我们讨论很多,老板把每一个谈论内容都拿回来,贴在办公室的四周围,他没事,盯着就看,盯着就看。他那天没有参加高级管理教练,能够把讨论那样去重视和欣赏,能够把问题梳理出来并达成共识,这样必然激发了整个团队。

第三,李老板总是给予很多的支持。有一位职业经理人,某一年的业绩非常不好,亏损了上千万,这个职业经理人当时感觉很不好,他认为公司董事长会对他万般指责,可能自己面临被开除的境遇,自己这块工作干的这么差,在开会中,主动检讨的时候,老板说,“你打住,今天我们都在这,这个亏损和你们无关,这个亏损来自于我。这个决策是我做的,和你们无关,调整心态,我们总结经验,我们再大胆的去干。”

第四,李老板给予他的团队的待遇相当有吸引力,有底薪,年终奖励,股份。他对不同的人,有不同的做法,非常的爽。如果职业经理人做了一段时间,有别的想法,他会非常感激你,强烈挽留,如果对方执意要离开,他会全部兑现,回收他的全部股份。

这样的老板,很有魅力。事业会越来越成功。他基本上,一到两个月内,不用到企业,但企业仍在大量的盈利。李老板自己很潇洒,很踏实,又低调,是我特别欣赏的老板。

李老板,他搞定了职业经理人,很多人要向他去学。

张老板代表了很多民营企业家,存在瓶颈。

独 裁型企业家如何像融合型企业家转变

真正的管理瓶颈在哪里?根源在哪里?

我自己对这方面有自己的认知。在《打造总裁》的书里面,我把人的成长,叫做层次论,现在人,我分为几个层次,**型,依赖型,个性型,融合型。这个是,我在哈佛大学读书时,我的老师是Robert

Kegan,借鉴他的人生成长理论,还有其他心理学的理论,总结得出的这个理论。**型和依赖型是较低的层次,个性型和融合型是较高的层次。

独 裁到融合是递进的。

其实我,特别希望中国的企业家变成融合型,我的一部分工作和学术研究和兴趣在研究这部分。我看到太多的独 裁型领导,独 裁型的瓶颈限制企业的发展,在中国,独 裁居多,融合居少,同样,在美国,独 裁的居多,融合的居少,但是比例还是较高的,应该有将近20%在临死之前,达到了个性型和融合型,融合型达到了4-5%,这是我的老师的研究结果,就是说100个企业家中,有5个人是融合型的,也相当了不起。我特别希望,中国有一批企业家,能够更多的走向融合型。

展开说一下,融合型和**型有什么不同,有这么几个维度:第一,从结果来说,第二,从行为说,第三,从思维来说

,第四,从心理来说。(如图)可以清楚的比较和解释,这两个层次的差别。

独 裁 型

融合型

正向:

  • **型的人敢于做决定
  • **型的人决策快
  • **型的人一般有很强的行动力
  • **型的人通常目标感很强

负向:

  • **的人容易伤人,表现过度的自私
  • **的人通常靠权威来压制人,缺乏真正的影响力
  • **型的人不会有真正的幸福和快乐
  • **型的人由于刚愎自用,容易在决策中失败

正向

  • 游刃有余,前途光明
  • 潇洒快活,充满魅力
  • 能力突出,内外兼修
  • 充满魅力
  • 有凝聚力和号召力

行为

  • 志向远大,有很强的行为驱动力
  • 敢想敢为,行为大胆
  • 勤奋而努力,为实现自我目标可以坚忍不拔
  • 卑躬屈膝,为达到自己的目标可以不择手段
  • 挑剔:对别人非常挑剔,有完美主义倾向
  • 错误都是别人的:经常将错误归罪他人
  • 横行霸道:极端**的人,不会重视身边人的太多感受
  • 性情暴躁:**的人有时会态度极端,容易情绪化
  • 缺乏反思自我的意识和能力:不能真正反思自我,也缺乏外界意识
  • 组建团队意识强
  • 强调融合的力量
  • 主张团队领导模式
  • 能站在全球高度、跨文化高度、跨边界高度来分析问题和解决问题
  • 游刃有余
  • 将融合作为一种修炼,不断提升自我
  • 创造融合环境,但不断挑战对方突破自我,提升层次

  • 人分三六九等级,人本身不是平等的
  • 对错分明、黑白分明:对就是对,错就是错
  • 财富和权利都是靠自己拼搏而来的
  • 这个世界上的人,需要控制,需要奴役,这样才能成功
  • 大我与小我共存,天人合一的境界
  • 是各种层次(**型、依赖型和个性型)的综合体,并能发挥各个层次的正向作用
  • 实现共赢:1+1〉2是最好的选择

心理

  • 自我标准:**的人,往往认为自我是对的,自我是标准,别人有进行听从。 有的人成为完美主义,对自己和别人都很苛刻。 甚至惟我独尊,我就是人上人,我就是“天“,我就应该说了算
  • 恐惧:**了的人,实际上是非常恐惧的,他们怕失控,怕自己不够成功
  • 黑暗:**型的人的内心世界多为黑暗的,他们看人和看事情多带有极端的、黑暗的片面性。
  • 坦然自若:有比较好的自我认知,对自我和外界不再恐惧
  • 进化修炼:不断修炼自我,提升自我,将自我的提升看成是一种进化提升。
  • 博爱济众:对人、自然及动物有一种博爱的心理,并愿意为民众提供帮助,尤其是提升他们的帮助

最近《经理人》杂志采访我,谈《突破**型老板的瓶颈》,在这里我谈的比较透,这里不做多说。

我希望通过这篇文章,中国企业家能够有一些自我认知,我认为这个能够刺激一下企业家。**型的老板往往听不进别人的话,可能我的看法也听不进,不过,我看到已经有一批管理者,开始认识自己的不足,我希望与这些企业家能够多接轨,多沟通,多交流。

总而言之,希望这些企业家能够成功,能够走向快乐,能够幸福,能够走向融合。也是我回国后想做事的愿望,希望中国更多的企业家能够形成这种转变,

因为只有你形成这种转变,你的公司才能够做大,你的人生的价值才能够真正的完全释放出来。

不要因为层次的限制,把你这一生限制住了,我想这个会是我们中国民族的一个遗憾。如果你想成为民族企业的典范,你想走向全球,你想做很成功的企业,你不走到融合是不可能的,不走向融合,不可能有持久的成功,即融合必然是你的成功之路。我也相信中国将来会出现一大批伟大的企业家,中国一定会出现一大批非常好的企业。这是我真正坚信的。

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