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老唐日志

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28年的工作经验,18年企业高管历练,真切地领悟到行业营销管理的本质。擅长:团队建设,公司中长期发展规划及年(季、月)度工作规划,品牌策划及传播管理规划执行,公司规章制度制定完善,KPI考核管理,各类推广活动策划、组织、实施,招商方案策划、组织、实施,经销商开发管理,样板店规划打造,培训课件的开发及授课,营销管理工作标准及流程的制定、执行等,有良好的沟通协调管理能力,善于发现问题并找到解决问题的系统解决方案。

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重塑组织架构 - 企业战略 - 世界经理人网站  

2013-01-08 08:11:36|  分类: 团队建设 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       马化腾调整腾讯架构,将原有的事业部制升级为事业群制;方洪波在接任美的董事长的同时带领美的战略转型,撤销二级集团。对组织架构的不同调整路径背后,都是组织架构随战略而变的选择。

  同时入选世界经理人2012年度十大影响力人物的马化腾和方洪波,似乎做了两件相反的事情。2012年5月,马化腾宣布腾讯将进行架构调整,将原来的业务系统制升级为事业群制;8月,方洪波在接手美的权杖的同时,也在推进美的组织架构调整,取消美的二级集团,由美的集团直接管辖各事业部。这两种看似相反的做法,实则体现了一致的领导力要求—让组织框架为企业战略服务。

  组织框架随战略而变

  管理学家钱德勒在《战略与结构》一书中指出:“战略决定结构,结构追随战略。”

  2005 年,腾讯上市之初,腾讯原组织框架由职能线、服务线、安全架构线、企业发展线、无线业务线、互联网业务线、互动娱乐线、网络媒体线这八大系统构成,每个系统内部为系统、部门、小组的三级体系。业务线的小组与部门开发并维护腾讯的每一款产品,在内部争抢Q Q 平台的渠道推广资源,在外部与市场上的同类产品竞争,员工的职业生涯则与产品命运息息相关。

  中大咨询合伙人及咨询总监、组织变革专家白洪山认为,腾讯根据当时所关注业务设立了这样的机构,使腾讯的业务单元有较强捕捉市场机会的能力。但随着7 年间腾讯由2,000 人的公司扩张到20,000 人,业务单元将市场敏感传递到决策层,并从决策层获得足够关注的链条也过长了,无法将价值链做强。同时,依靠单一的Q Q 平台去支撑五大业务线中几十个、上百个项目组,必然会导致内部资源的损耗。

  早在2010 年,马化腾就酝酿着腾讯架构的升级。尽管腾讯利用超过7 亿的庞大用户群优势,将其触角深入互联网的各领域,但其利润大部分来自于游戏与虚拟增值业务。腾讯财报显示,腾讯Q Q 用户数量增速正在变缓,经营利润连续六个季度下滑。与此同时,互联网手机、电子商务市场的迅速扩张等新的市场爆点也在触动着马化腾的神经。腾讯推出的移动互联网应用微信,在短短一年时间内就收获了2 亿注册用户,这是腾讯的自我颠覆,也是极为生动的提醒:单靠Q Q 平台已经不足以支撑腾讯集团的发展与新市场机会的拓展。

  从社区、Q+ 平台到微博平台,腾讯将用户账号体系、用户关系和流量不断开放,试图与创新企业一起捕捉互联网市场的新机会。但受到业务小组的体量限制,视频、搜索、电子商务等都无法成长为腾讯的核心业务。马化腾在内部邮件中指出:“各个业务单元虽然也不断与时共进,但由于架构的限制,已经不能完全满足用户层出不穷的新需求了。”

  变革必须发生。2012 年5 月18 日,马化腾宣布将业务线重组为企业发展事业群、互动娱乐事业群、移动互联网事业群、网络媒体事业群、社交网络事业群,成立电子商务控股公司专营电子商务业务。白洪山认为,这样的架构相当于形成了共生、开放的六大事业平台,用六大平台支撑其中的每个项目,可以增强机会产生效益的能力。

  美的撤销二级集团,看似与腾讯相反,却同样是让组织架构随战略而变的选择。美的引入事业部制始于1997 年,当时家电市场处于高速发展期,拥有空调、小家电、厨电共超过200 种产品的美的需要整合产品经营资源,每个事业部拥有独立的市场、财务、服务职能系统,借此服务于产品的营销与市场机会的把握。2002 年美的跨入百亿俱乐部,事业部增至8 个,为了进一步提升竞争能力,美的又进行了事业部向二级管理集团的集中。此次分权奠定了美的迅速扩张的基础。

  随着市场环境的变化,美的已经无法靠外延式扩张维持企业发展。2012 年4 月,方洪波在股东大会上指出:“伴随着年初家电政策陆续退出和房地产行业的低迷,行业连续几年来的高增长有所回落。在这种背景下,美的电器适时提出战略转型,将发展目标由过去单纯追求市场份额、降低成本提升到追求企业盈利的持续增长上来。”美的从追求规模走向追求效益,其组织框架调整为战略转型的深化奠定了基石。

  白洪山认为,组织框架调整意味着根据战略做出权衡与取舍,在家电市场增速放缓的情况下,美的将四套二级平台的职能部门变为一套集团的支撑平台,虽然对市场一线的支持相对变少,但能够减少资源投入,专注于提升管理效率,符合在当前形势下的战略发展需求。

  让组织架构调整落地

  为了成为公司战略的承载,组织架构必须能够支撑公司新战略目标的业务路径与商业模式。对于拥有几百名中高层管理者的腾讯与美的而言,让所有领导都正确理解组织框架调整的目的,并在新的战略目标下组织公司运营并非易事。马化腾从开放腾讯平台,到投资易迅、好乐买等电子商务公司,进而在2012 年实施事业群制,期间经历了2 年的渐进式变革。

  在组织架构调整破与立的过程中,缺乏合理的管控流程设计,就有可能会导致组织框架调整的失败。在华为最初以研发为核心再造业务流程时,没有设计好相应的人员职责、项目授权方式与新的绩效考核体系,就先行进行组织结构调整,导致工作一度陷入混乱之中。

  美的所进行的分权改革可谓是成功组织变革的典范。在美的设立二级集团之前,何享健首创了《分权手册》,不仅提出了股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式,更是对业务流程、人员职责、集团与下属事业部的职责均有了明确的规定。项目人力资源、研发管理、供应链管理运作过程中的每一项流程,在《分权手册》中均落实到具体责任人,使得组织框架调整得以成功实施,组织更具弹性,能够灵活的应对市场需求。

  2012 年美的组织框架变革始于对营销体系的重新梳理,裁撤了部分区域营销公司,并将2.2 万个产品型号精简至1.5 万。2012 年8 月,方洪波开始撤销美的二级集团,合并职能机构,进一步提升运营效率。

  白洪山指出,组织变革必须落实到员工具体行为才能成功,必须在变革之前,就设计好精密的管控流程,通过完备的职责体系、绩效体系与激励体系指导员工行为。

引文来源  重塑组织架构 - 企业战略 - 世界经理人网站

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