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老唐日志

老唐谈商论道

 
 
 

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关于我

28年的工作经验,18年企业高管历练,真切地领悟到行业营销管理的本质。擅长:团队建设,公司中长期发展规划及年(季、月)度工作规划,品牌策划及传播管理规划执行,公司规章制度制定完善,KPI考核管理,各类推广活动策划、组织、实施,招商方案策划、组织、实施,经销商开发管理,样板店规划打造,培训课件的开发及授课,营销管理工作标准及流程的制定、执行等,有良好的沟通协调管理能力,善于发现问题并找到解决问题的系统解决方案。

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思寰:品牌出路—中国式营销【世界经理人】  

2013-12-06 10:02:47|  分类: 品牌策划与传播管 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        中国几乎没有强势品牌。

  这样的现实反映了中国品牌一直以来的尴尬处境:许多曾经赫赫有名的所谓名牌只是昙花一现,过度依赖广告与促销,低价竞争成常态,销售额高得惊人但利润低得吓人,品牌抗风险能力非常差,媒介一篇文章或小的质量事故就可以葬送一个品牌??

  中国品牌的尴尬处境一直是中国营销学界的心病,该如何为中国品牌找到出路?香港城市大学市场营销学系周南教授给出的答案是:中国式营销,具体表现为—外为中用,古为今用,中为外用。

  这十二个字既是周南教授为中国品牌设想的未来,也是对他个人三十多年营销学旅的真实写照。

周南教授

  周南教授将自己的营销学旅分为三个阶段。

  第一阶段是外为中用。1982 年,周南教授到美国念MstrongA ,首次接触到小政府、大市场的异帮文化。美国市场经济的发达程度和企业为满足消费者需求所付出的心力都让他印象深刻,于是系统研究了精深的美国营销学知识和品牌理论。

  周南教授把这个阶段形容为“追”,追的是美国脑,以理性为主。

  第二阶段是古为今用。1994 年,周南教授回到香港,开始试图将美国所学融入中国传统儒家文化下的营销操作、品牌实践以及竞合思维之中。他相信,中国营销学者对西方包括美国的营销理论和实践已经非常熟悉,时至今日,如果还是继续简单、盲目地大量移植和沿用,只怕是舍本逐末。

  美国文化更重工具性,物质性更强,鼓励“自利自益”,希望实现From Rags to Riches的美国梦,是谓“有”;而中国文化则更重价值理性,精神性更强,相信“义大于利”,希望达到君子之道的境界,可谓“无”。美国企业强调目标管理,算得失,比胜负,推崇品牌与个人英雄,体现一种战天斗地的精神,强调做事(Work Performance) ;中国企业在对股东负责的同时必须对员工有更多道义上的担当,不仅要考虑经济效益,还需要考虑中国国情下的社会责任和对国家的义务,更强调做人(Interpersonal Relationship)。

  周南教授把这个阶段形容为“求”,求的是中国心,更强调感性。

  第三阶段则是中为外用。近年来,得益于《道德经》的教化,周南教授开始尝试从哲学的角度来反思营销、品牌与人生的关系。他认为,中为外用是中外合璧中最重要的部分,时下以及未来,越来越多的中国企业将走向全球市场,越来越多的外国企业也将打入中国市场。这种情况下,最适合把“无为无不为”等重要的中国价值观融入这些企业的营销和品牌实践中。

  周南教授把这个阶段形容为“悟”,悟的是中国魂,全球梦。

  研究对象从实到虚、从物质性到精神性、从工具性到哲学性;研究态度从刻苦研读到用心参悟、从追求“胜”到追求“自然”。这样的逆转产生的不是决裂,而是更深程度的融合。

  因为在周南教授看来,各种文化体系是不分高下的,只有综合考虑、融会贯通,企业才能在全球市场上挥洒自如。

  如何融会贯通?周南教授从营销战略的选择、与销售者的关系、好品牌的标准、品牌的最高境界等角度深入分享了他的理念。

  攻城还是攻心,“血淋淋”还是“情脉脉”?

  周南教授承认,做到真正的融会贯通很不容易。

  传统美国式营销中的STP(Segmentation,Targeting, Positioning: 细分、目标、定位) 遵循的是将消费者当靶子打的思路。如果说传统美国式营销是将商场当战场,攻城为上、血淋淋、结伙伴的直接模式,那么相对而言,传统中国式营销则是将商场当情场,攻心为上、情脉脉、拉圈子的迂回模式。

  周南教授认为,菲利普·科特勒的营销理论最能体现从天到地、从外到内、从大到小的美国企业家精神。比如常见的营销决策过程, 企业先基于MMCC(Macro Environment , Micro Environment, Company,Consumer; 大环境、小环境、企业、顾客)和STP (Segmentation , Targeting , Positioning :细分、目标、定位) 进行分析、判断、决策,然后通过4P (Product ,Promotion ,Place , Price ;产品、沟通、渠道、价格) 落实到与消费者和生意伙伴的交往上。

  遵循这个思路,许多美国公司进入一个新市场时,往往是大处着眼,小处动手。就像当年宝洁进入中国市场一样,对城市市场先划分区域,然后天上轰( 全国性广告铺天)、地上攻( 区域渠道盖地)。对农村市场则用现场大屏幕展示产品,同时结合演示、赠品、抽奖、答疑等方式促销。几年下来,宝洁就将旗帜插到了中国大部分城乡日用品市场上。

  相比之下,许多传统中国生意人的思路与历程从一开始就与MMCC、STP 相反。大多数企业家在做营销、品牌时,总想着建立并扩大圈子,尽量争取和保护自己人的利益,并将和谐看做重要的评判标准。所以中国人的生意(包括许多大生意) 往往从父老乡亲的帮助下起步,其发展奠定在一个好汉三个帮的基础上。

  生意场上,在商言商,无论是血淋淋还是情脉脉,是豪夺还是巧取,到头来都避免不了要赤裸裸地亲兄弟明算账,孰优孰劣并无定论,应用之妙存乎一心。

  与顾客的关系决定品牌的价值

  据说,独具中国特色的“关系”一词即将被收录进牛津词典。关系就是生产力,已经成为了一种全球共识。周南教授也认为,与顾客的关系好坏,决定了品牌的价值。

  顾客可选择的商家很多,他们愿意同我们做生意即是赏脸,同我们做朋友则是给面子。那么企业应该秉持怎样的待客之道呢?

  情在理先,礼让三分。只要我们努力,素不相识的客人也可以成为铁哥( 姐) 们。怎么做呢?首先,善待过客( 第一类),并把他们当成我们的捧场友( 第三类) ;其次,让利而非欺骗,通过付出、利人而达成互利、互信,让顾客日久生“意”,变成常客( 第二类),进而“意”久生“情”,成为铁哥( 姐) 们( 第四类)。

  情由质来,意由量来。质量,顾名思义,质在先,量在后,质越来越优,量便会与日俱增,质越来越差,量一定会无疾而终。

  先交友,再办事。这是中国文化中的人之常情之一。只有“先建交情再谈交易”这种自然而然的方式才能让人心里踏实,才能有生意之“长情”。质定价,情保值。只有“价”“值”并驾齐驱,品牌的价值才能实现。老子说:明白四达,能无知乎?( 一个人能够大彻大悟而不自作聪明吗?)

  周南教授认为,现在多数企业的待客之道太过精明,不够聪明,结果是获得了短期利益,丧失了长期价值,即使是很多成功企业也始终无法跨越从“名牌”到“品牌”这道坎。

把握“四合”才能做好品牌

  周南教授认为,不懂世故人情的企业家成功的可能性很小。现代人做生意,除了要合情(事无巨细,件件有情,对得起良心)、合理( 无时无地,理字当头,对得起天地)、还得合法(所有权要明晰,经营运作要规范)、合算( 付出回报要平衡,亲兄弟明算账) 才行,把握好这“四合”才有可能做好生意。

  2008 年汶川地震期间,王石的少捐款言论引发公众集体讨伐,导致万科品牌形象严重受损;同年,黄光裕因有重大经济犯罪嫌疑被刑事拘留,也被媒体广泛报道,却并没有给国美电器的品牌形象带来负面影响。

  为什么会这样?因为中国消费者习惯按照“情、理、法”的顺序标准来评价企业领导人的行为:相对于违法行为,消费者对违情行为的评价更差。

  因此,纵使有一流的技术和可靠的产品,但不懂得做人,也无法赢得消费者。

  “心份额”成就伟大品牌

  营销、品牌的最大风险是什么?周南教授认为,是道德风险。

  虽然有些人认为赚钱越多越成功,但实际上,只有讲良心和公德的企业才能获得并保持成功。

  周南教授用“心份额”和“情份额”的概念来量化企业的良心。不断增加“心份额”和“情份额”的企业,其市场份额和盈利率必然会不断增长。

  在海尔的品牌之路上有一块重要的里程碑,就是张瑞敏用铁槌砸不合格冰箱的事件。当时,许多同事不能理解,殊不知,这一砸不仅是亡羊补牢之举,更是追求卓越之举。砸掉的不是冰箱,而是不重视产品质量的意识,牺牲的是短期效益,提供的是企业上上下下的质量和品牌意识。海尔也因此立即赢得了市场的“心份额”( 口碑和信心),不久,市场份额接踵而至。

  香港“电器大王”蒙民伟也是依靠“心份额”赢得市场的典型代表。

  蒙民伟一生充满传奇,其中,他成为松下在全球唯一一个从未签过合同的代理商的故事最被人津津乐道。在与松下有业务往来一年后,他希望可以获得松下在香港的总代理权,为此专程到大阪去找松下幸之助。当时松下第一句问他:“你有钱吗?”,他回答:“没有。”松下又问: “我信任你,你信任我吗?”他点头。就这样,两个人简单握手为实,没签合同就开始了合作。当时很多公司都挂两个招牌,同时代理竞争公司的同类产品,索尼的盛田昭夫就曾找到蒙民伟代理索尼产品,他以跟松下有约在先而婉拒。盛田昭夫多年后还不无感慨地说过:“回绝索尼代理权的,这世上只有蒙民伟一个。”

  由于蒙民伟一言九鼎,他的所有合作伙伴对他都极其信任,不断累积的“心份额”最终成就了香港“电器大王”的传奇。

  周教授通过以上两个例子说明,“心份额”大,品牌光环就大。“心份额”大同时又具备地利与天时企业才可能成为市场领袖,在消费者的心目中的地位也最稳固。相反,对于那些一时占据市场,但“心份额”和“情份额”都相对小的品牌,一旦市场上有风吹草动,其地位就岌岌可危。

  品牌的最高境界—不争而胜

  如今,不少人信奉“该出手时就出手”,认为“束手”就是“待毙”。因此企业大都好战,几十年来中国商场成了中国杀场,杀敌三千自伤八百的故事天天在中国大地上演绎。在这个商场如战场的时代,如何才能实践兵法中的最高境界—“不争而胜”呢?

  周南教授对“不争而胜”的理解是,所谓不争,不是完全不争,而是如何因应天道,于何时、何地、何事以及与何人不争。

  沃尔玛的成长路径是不争而胜的一个典范。沃尔玛在成立后的很长一段时间,一直避开竞争残酷的城市市场,专注于不为人注意的农村小镇,一路走来如入无人之境,终于成功。这种农村包围城市的做法与“圣人??以其不争,故天下莫能与之争”的思想不谋而合。

  同样,W· 钱· 金(W.Chan Kim ) 和勒妮·莫博涅(Renee Maustrongorgne) 合著的《蓝海战略》也强调“为而不争”:不是打到对手,而是创造没有竞争的市场,让竞争变得没有意义。当然,这里的蓝海并不是一劳永逸的,只能持续一段时间。

  完美退场的关键—少则得、多则惑

  舞台上的绚烂都是过眼云烟,能够完美退场才是关键。人生如是,做企业也是这样。

  很多时候,百年老店是理想,千年品牌是梦想。基业可能长青,但不能常青。为什么呢?老子说,名可名,非常名,万事万物皆有限,品牌自有生命周期,由兴到亡,无一例外。一些品牌或可暂领风骚,少数品牌或能经久不败,但没有哪个品牌能永远驾驭市场。

  因此,周南教授提醒企业,在企业或产品生命周期的早期要“求胜”,到了后期则应放平心态,以期收场时不至于太惨,否则,颓势便可能如决堤的洪水一样泄之千里,一发而不可收拾,最佳做法是“三十六计,走为上计”,意在圆满闭幕。

  然而栽在“退场”上的企业家不在少数。香港的谢瑞麟珠宝很成功,他的创始人谢瑞麟一生的事业充满传奇,三起三落,每次都衰在地产投资商,每次救回他的都是老本行珠宝业。

  谢瑞麟在20 世纪70 年代初就成立了自己的珠宝公司,并获得了成功。80 年代初,他首次向房地产业扩张,大手笔买入商铺和物业,不料适逢中英谈判引发的信心疲软风波,香港地产价格大跌,大败而归。之后他回归老本行,继续艰苦经营珠宝业,并于1987 年上市。此后不久,他第二次进军房地产,又因过于进取导致负债累累。1997 年,他又一次大规模投资地产,碰上金融风暴,几近破产。

  周南教授给那些急于扩张的野心家的建议是:心可热—热情,头要冷—冷静。

  在企业家面临的所有问题中,最可怕的莫过于高估自己。屡败屡战的精神固然值得尊重,但自我感觉太过良好,看不到自己的短,即使大势已去也不自我修正,就无异于掩耳盗铃。人贵有自知之明,“心中有梦可喜,心中有数才可贺。”

  “道之出口淡乎其无味。”

  周南教授相信,“天下之理是为大同。”做企业和做人一样,最有效的方法往往是听起来最简单、最容易被忽视的,能够把简单的道理做到实处,却极具挑战,考验的是人的大智慧。

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