注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

老唐日志

老唐谈商论道

 
 
 

日志

 
 
关于我

28年的工作经验,18年企业高管历练,真切地领悟到行业营销管理的本质。擅长:团队建设,公司中长期发展规划及年(季、月)度工作规划,品牌策划及传播管理规划执行,公司规章制度制定完善,KPI考核管理,各类推广活动策划、组织、实施,招商方案策划、组织、实施,经销商开发管理,样板店规划打造,培训课件的开发及授课,营销管理工作标准及流程的制定、执行等,有良好的沟通协调管理能力,善于发现问题并找到解决问题的系统解决方案。

网易考拉推荐

程建岗:企业的成功需要善于捕捉和把握未来【《中国机电工业》】  

2013-12-06 10:06:25|  分类: 运营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |
企业的成功需要善于捕捉和把握未来

谈到企业的“成功”,海尔集团董事局主席张瑞敏说,其实这个世界上没有成功的企业,“只有踏准时代节拍的企业”。无独有偶,金山网络CEO傅盛也说,“一家公司未来能做的事情,就是看清大潮走势,然后在大潮来临的时候等在路上。”

可是,如何找到和识别“时代的节拍”?如何“踏准时代节拍”?如何能够“看清大潮走势”?又如何能够恰好“‘等’在大潮来临的路上”?

日常的工作中积累了些小心得,和大家分享如下。

  1. 时代变迁决定了,认识和把握未来是企业成功的必备能力

【新时代的商业特色】复旦大学教授余光胜用“商业实验剧”的概念来形容我们所处的这个新的商业时代。在传统剧场中,演员与观众拥有清晰定义的角色;新兴起的西方实验剧中则不然,剧场里的每个人,包括观众都是剧中人。舞台上下互动,角色不定。产业经营也是如此,过去产业的边界清晰,企业、顾客、供应商等角色分工明确,各行其事;如今许多产业的边界正在消失,新的产业逐渐分化出来,竞合关系日益错综复杂。恰如苏宁董事长张近东所感受到的,“新的十年,不是同行的成了同行,不是对手的成了对手”。

  1. 把握未来要从现在做起、从点滴做起

【正确认识预测的价值】很多人往往会错误地认为,“市场很难预测得准,没必要预测”。但是他们没有意识到的是:一个人不可能靠逃避预测而提升预测能力预测之所以重要并不是因为它的准确无误,而是因为有了预测,你才可能通过对预测与实际结果进行比较、分析差异。而只有经过一次次的“预测、与现实比较、发现差异、分析原因”,如此循环往复,你才会建立起真正的市场洞察与判断力。

【捕捉那些“已经发生的未来”】世界上没有先知先觉,更现实的情形时,我们需要依据过去的现实来做部署未来的决策。因此,决策者必须学会发现并考察那些“已经发生的未来”。比如,留意并思考那些已经发生但并不符合自己原来设想的事件,从而认识新现实。比如,关注那些虽然叫好声一片,却注定失败的行动。比如,敏锐地注意到一些快被人们遗忘的古老教训又再度变得有意义起来

【把握未来,关键在平日】作为 CEO,决策是其最重要的职责。但是,CEO们永远不可能搜集完全部的信息之后再做出决策。哈佛商学院案例研究显示,CEO 在做决策时所掌握信息往往不到已经明显呈现出来的信息的10%。为了提高决策质量,CEO们就必须学会在日常活动中尽可能多地、有意识地收集可能影响到其决策的任何事物的知识和信息,随时为决策做好准备

  1. 探寻未来,有章可循

【把握未来的三项修炼】如何让自己更有前瞻性?加里·哈默尔给出的建议是:1.拥抱而不是回避关于未来变化的种种征兆。领导人常常错失未来的机遇,不是因为未来不可预知,而是因为未来令人惶恐。2.向边缘地带学习。大风起于青萍之末。市场的边缘、传统架构的边缘、管控的边缘往往是未来诞生的地方。3.在观察趋势的基础上,彩排各种不同的未来情节。这样,一旦其中的某一种情节开始浮现时,你就能更迅速地做出反应,把握机会。

【案例:在行业外寻找新机会】当高清相机(Red相机)分辨率达到4000×4000的时候,哪些行业会受影响?美容与化妆品行业!《Never Underdressed》网络版杂志的美容总监乔安娜?麦加里(Joanna McGarry)说,化妆品公司正在试验能够迎合Red相机拍摄的产品,以确保产品经得起高清晰特写镜头的考验。比方说,Smashbox Cosmetics推出了晕轮效应高清粉底液(Halo Effect HD Foundation);资生堂(Shiseido)的Sheer and Perfect Foundation粉底含有上等珍珠粉,能够修复肤色的色调差异。香奈儿(Chanel)也推出了青春活力粉底系列Vitalumière,这是目前首款光学效果粉底;富士公司研发出了Astalift光感分析粉底(Light Analyzing Foundation)含有能适应光线变化的成分。

【抓住客户需要就是抓住未来】仔细研究那些成功跨越发展周期并实现持续卓越的企业,发现它们在建立市场洞察力上有章可循:1.它们会竭尽全力来了解市场、客户、行业所发生的细小、微妙但重要的变化2.面对新变化和新需求,无论看起来有多么难以满足,它们的第一反应总是去寻找解决方案,并对找到解决方法坚信不疑3.面对混沌不清的未来,它们不会试图一举成功。而是会快速做出反应,并根据市场和客户的反馈,及时做出调整。

  1. 仅仅能够识别机会还不够,把握机会需要扎实的企业能力塑造

所谓企业能力,是指实现特定结果所需的流程、工具、知识、技能和组织设计的结合体。经营战略只有和公司的能力相匹配,才能真正把握机会、实现预期的结果。

【影响企业战略落地的四大障碍】战略是在特定环境下,为实现一定的长期目标而对企业所能拥有和支配的资源、能力进行有效组合与配置的行为。“为长远计”与“资源、能力配置”是企业战略的核心要点。然而,在企业战略管理的现实中却存在着阻碍战略落地的四大障碍。1) 理解障碍。战略只是企业高管的“一厢情愿”,高管层以外的绝大多数的员工不了解、不理解企业的战略或者和高管理解的不一样;2)机制障碍。我们希望人们能够为长远发展考虑,但是我们的考核指标却鼓励大家关注短平快的东西,而非立足长远,兼顾长短期平衡;3) 资源障碍。企业口头上重视战略,但在实际的资源配置上却很少考虑为战略性的项目注入足够的资源,特别是人力资源与财务资源;4) 管理障碍。观察企业的运营管理体系,管理层95%以上的精力都用在开展日常业务和分析日常运营中的“目标与计划的差异”,很少把足够的精力和时间投放在对形势的分析判断,以及对未来的筹划和布局上。

华为的实践:战略管理与能力体系建设华为的成功,首先是战略的成功。战略的成功,首先是它基于企业宗旨、使命和长远目标的战略坚守。无论是业务领域的选择和转换(做什么、不做什么),还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大(如何做、如何赢),以及竞争能力的积累和提升(凭借什么成长)等,华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。在我国企业界普遍存在机会主义的大环境下,华为就显得更加难能可贵。同时,华为的三点实践值得我们学习:一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上,思考并形成整体性、系统性战略框架,用以指导全体员工的行为;二是居安思危,不断适时进行动态的战略调整和变革三是坚持不懈地建设能力体系和平台,打造企业长治久安的能力基石。

【腾讯的实践:支持那些代表未来的产品】在腾讯掌门人马化腾看来,一款新产品是不是盈利并不是最重要的,最重要的是知道这款产品为什么会成功。所以,即便是面对一款已经赚钱的新产品,他也会先去问产品负责人是否知道这款产品为什么能赚钱,如果负责人都不知道它为什么能够赚钱,那这款产品是没有生命力的,成功只是偶然,不具有可比性和延续性。反之,如果一款产品虽然没有赚钱,但是用户喜欢,良性成长,即使一直没有盈利,公司也会坚持下去。盈利和商业化只是产品赢得用户后一个水到渠成的结果而已。

【新东方的实践:随环境变化调整指导方针】面对学生情况的变化,新东方创始人俞敏洪对新东方老师提出的新要求是:“当初我们是火上浇油,学生已经有火了,我们浇把油,学生学习更积极;现在你们最重要的任务,是把淋湿的柴烘干并点燃。如果你不点燃学生内心对于自己想要追求前途的热情,教学水平再高也没有用。现在大部分孩子出国,不是因为要努力上一个好大学,而是出国比在国内更加自由,他对上学的概念是模糊的。”

【把握未来:影响企业开拓创新的两项管理实践】1.组织架构设置。随着企业的发展,会形成某种组织架构。但是无论采用何种架构,企业都会形成一种信息过滤器。这种过滤器能有效促进与当前业务相关的信息交流,却极可能影响与新业务相关的信息交流。2.职位设计与职责分工。专业化分工带来了工作效率和工作质量的提高,但分工的细化也使得大型企业内单个员工的绩效对组织整体绩效的影响甚微。所以,企业需要采取更灵活的工作设计、任务安排及相应的激励措施来鼓励创新,否则,员工就会趋向于只关注那些指定给他的任务、职责,以及可以获得奖励的工作。

  评论这张
 
阅读(9657)| 评论(2)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017