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老唐日志

老唐谈商论道

 
 
 

日志

 
 
关于我

28年的工作经验,18年企业高管历练,真切地领悟到行业营销管理的本质。擅长:团队建设,公司中长期发展规划及年(季、月)度工作规划,品牌策划及传播管理规划执行,公司规章制度制定完善,KPI考核管理,各类推广活动策划、组织、实施,招商方案策划、组织、实施,经销商开发管理,样板店规划打造,培训课件的开发及授课,营销管理工作标准及流程的制定、执行等,有良好的沟通协调管理能力,善于发现问题并找到解决问题的系统解决方案。

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张瑞敏自述:三十多年管理的一些体会 [世界经理人]  

2014-06-04 10:32:30|  分类: 运营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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互联网时代的企业转型

海尔在全球相关机构的评定当中,已连续四年被评为全球白电第一位。中国白色家电占全球份额 49%,差不多 50%。但在全球市场上中国白色家电的品牌只有 2.89% 不到 3%,如果把不到 3% 作为百分之百的话,海尔占其中 89% 到 90%。我们在海外主要是创牌,中国大多数企业一般是贴牌,所以中国制造满世界都是,但中国品牌见不到。现在我们面临一个非常大的问题就是一定要转型,企业已经做到这个份上,为什么要转型? 主要是互联网带来的挑战。

在传统企业的时候,工业资本主义的原动力是规模经济和范围经济。所谓规模经济,简单的说就是做大;范围经济其实就是除了主业之外,相关的产业也来干,简单说就是做强。我们现在提的口号做大做强,我认为其实就是规模经济和范围经济。

但今天,驱动力改变了,变成平台。比如电商就是平台经济,电商发展对现在的实体店冲击得非常厉害,实体店现在生意非常难做。今后还有什么? 我觉得互联网金融肯定对现在金融的冲击非常大。再一个可能就是实体工业,CAD、CAM 和 3D 打印,可能会对流水线产生非常大的冲击。

现在我们要把整个企业的结构完全改变过来。现在有一句话叫做「外去中间商,内去隔热墙」。原来在做规模经济、范围经济时,企业和外边的接触要有中间商,比如采购;要销售肯定也通过经销商,这其实就是和用户之间有一个隔断。「内去隔热墙」就是把这一个内部的管理层去掉。传统经济的时候,之所以要这么多管理层,是因为信息不对称,用户知道的信息和企业知道的信息并不一样,因此企业要通过很多办法搜集用户的信息,这就是科层制,企业越大决策越慢,企业越大官僚主义越严重,这就是日本人所说的大企业病。

硅谷有一个现象非常有意思,包括微软在内,统统都是车库里面创业,但企业一旦发展大到世界级就完了,就很难再有活力,很难再有创新。往往因为企业有钱,看到可能对企业有威胁的、冒出来的小企业,就会花钱把它买过来,买过来并不是让它发展,而是消除对自己的威胁。

我们现在要解决这个问题,比如中层这一块儿。像销售,我们有一个管全国的,全国下面再有各个省,各个省管各个市,各个市管各个县,现在干脆把县这个层级都去掉,每一个县去的人不得超过七个,就把这个县做起来。这个县所有的信息和总部信息中心连在一起。中间这个层多少人? 四千人,这四千人全部都要下岗。2013 年年初时我们是八万六千人,到去年年底变成了七万人,今年还要再减一万人。所以,中国企业一定要转型。

美国战略大师波特提出,国家的发展有四个阶段,第一个阶段是生产要素导向,要靠低劳动力、低成本,中国现在这一阶段的优势已不存在。再进一个阶段就是投资导向,现在中国的投资也变得太多了。现在是第三个阶段,创新导向阶段。我们现在其实工资真的升的受不了。1999 年,在美国南卡州一个工人工资和海尔工人工资比是 19:1,现在比是 4:1;第二个是过路过桥费,这一部分中国正好是美国的 18 倍,因为美国很多高速公路不收费,所以总体算起来,你根本没有什么竞争力。如果是中国再停留在靠给别人加工,给别人做代工,这肯定不行。

中国企业老是在喊转型,不转型真不行。要从原来以规模和范围为主,转到平台型企业。平台型企业在我们这里具体表现为把内部组织结构打破,中层在平台型企业当中就不应该存在。其实一个公司,我认为就是三个权力:决策权、用人权、薪酬分配权。有这三个权力就是一个公司。

以前,所有企业都是串联式的,先是战略,战略部定了干什么事儿,再研发,研发完了是制造,制造完是销售,销售完是售后,这是一个串联式过程。现在把它变成一个并联的,所有的资源都在这一个并联机构里,这一个并联机构同时要对所有的环节负责。简单说,比如研发过去不负责市场,给一个计划任务书,研发出来,符合要求就算完。但现在你的收入不是和你研发出来的成果挂钩,而是和用户满意不满意挂钩。因此,这一来企业由封闭变成开放了,研发人员不一定是我内部的,可以是外部的。所以你看美国写的那一本维基经济学里面有一句话说的非常好:世界就是我的研发部。世界就是我的研发部,是不是也可以说世界就是我的人力资源部呢? 你为什么一定要限定我原来企业有多少就干多少事儿,其实这是企业边界的一个很大改变。

说到传统企业面对的问题,美国《连线》杂志创始主编凯文?凯利画了一个图形,好比从一个山的顶端,原来传统企业站在山的高峰,现在必须要下到谷底,再来爬互联网新的高山。我说这恐怕不行,因为你毕竟要下到谷底,现在所有销售收入都没有了,我不吃饭了? 我觉得是一种破立的关系,边破边立。住一个破房子要搬迁的话,总归不能说我在原地盖一个新房子,这挺好,但上哪儿住呢。所以我们正在解决,怎么破中有立,先破再立或者边破边立,这是我们正在进行的事儿,到目前有时候有一定成效,但总体来说可能是处在进两步退一步的状态。

我们提出人单合一的战略,所谓「人」就是我们的员工,所谓「单」就是用户价值,每一个人、员工和他的用户价值联系起来。我们是 2007 年 9 月份提出来的,到现在是几年的时间了,这其实是很难做的一件事儿。

 

管理哲学的改变——零距离

传统企业的管理哲学有三大要素:管理的主体、客体、手段。所谓管理主体就是管理者;客体就是被管理者,或者再扩大就是人、财、物,时间和空间,都被你的管理者管理;管理手段是管理主体和客体之间的中介,就是管理者利用这个管理手段管理被管理者。但在互联网时代其实不行,这个一定要改变,因为互联网带来的最重要的一点,我个人认为就三个字:零距离。

管理大师德鲁克有一句话,互联网消除了距离,这是它最大的影响。没有距离,现在变成什么? 变成是去中心化。原来以企业为中心,或以名牌为中心,现在用户不是以这个为中心,而是以自己的体验为中心。实际可以看到,在网上每个人都是评论员,每个人都是新闻发布员,这一点对管理提出了非常大的挑战,原来的管理哲学就有问题。

我们内部提出来八个字:企业即人,人即企业。企业不再是原来管理员工的,而是变成一个平台,能够给员工创造一个机会,让员工发挥自己的作用。我们提出员工创客化,每个员工都可以创业。我们经常召开创客大赛,请外部的风投进来,说说我们员工提出的主意可不可以投资,这完全是市场化。如果你需要投资,他也可以拿投资,企业也可以借给他,这和原来企业的结构完全不一样了。所谓人即企业,希望这个人,本来员工是执行上级领导命令。所以企业即人,是企业要每一个人都变成创业者;人即企业,每个人都可以创造一个企业。

 

企业文化——自以为非

文化,是一个企业的灵魂、基因。海尔的企业文化就是一个应变的文化,对于我们内部来说就四个字:自以为非,要经常根据外部变化来改变自己。我们内部有一句话叫「没有成功的企业,只有时代的企业」。我们认为没有什么成功企业,如果你认为你成功了,只不过是踏准了时代的节拍。但时代是变化非常快的,你总能踏准时代节拍这是根本不可能的,你要争取做到。

企业文化就是你能不能应变,如果不能应变,这样的企业文化就是自以为是,觉得企业已经很好,在自己的路径上走就没有问题,这肯定不行。这个应变很难,海尔自身也遇到这个问题,过去我们强调文化,大家都是执行力非常强的文化,但现在要求每个人要自己创业,和过去完全不一样。所以这个变化其实也很大。企业文化也有一个悖论,把它执行的很好,透到骨髓里去,现在要改能不能马上改过来,其实也很难,所以我们强调真正能不能让它做成一个自以为非的、应变的文化。

另外一个就像吉姆?柯林斯在《基业长青》里面说的,企业领导人的定位很重要,企业领导人不应是报时人而应该是造钟师。很多企业领导人说一不二,这就有问题。造钟师造的是什么? 是适应时代的变化,时代变到几点就几点,能够跟着变,而不是以个人的主观意志为导向。我们现在当然还没有做到,就是适应互联网时代,把海尔变成一种平台型企业,变成互联网时代的企业,所有人能发挥自己的能力。我认为这一点其实在世界上也可以被得到承认。

我们收购日本的三洋白电之前,三洋白电部分亏损好多年,最严重的部门亏损了八年,我们拿过来之后八个月的时间就止亏了,很重要一个原因,就是改变了它的企业文化。日本的文化就是团队精神,再一个就是员工序列工资,为什么有这个? 文化基因在里面。其实日本文化是四个字:唯尊是从,谁是尊者谁是领导就听谁的。八十年代我们把日本作为样板学习,但到了互联网时代,日本企业有问题了,不是它的做法不行,也不是质量不行,而是它的文化有问题。互联网时代就是不再听长官的,因为最大问题是互联网变化太快,你根本看不到市场的变化是什么,如果再听头儿的,这肯定是做不对了。所以我们去了之后,就改变了这种文化,我们签的合同是一定要找到你对市场的责任是什么,而不是对领导的执行力是什么。

去年在瑞士 IMD 商学院做演讲时,底下很多教授说,在国际购并当中最难解决的就是文化的兼并、兼容问题,这往往造成很多问题。我跟他说,购并当中文化的兼并、兼容问题是难题,但我认为是个伪命题,为什么? 世界各国的文化表现形式都不一样,但人的本质是一样的。就像德国的哲学家康德所说,人是目的不是工具。如果把他当做工具肯定不行。但不管是美国人、日本人还是东亚人,还是东南亚人,还是非洲人,都希望表现自己的价值,都希望展示自己的能力,如果你给他一个机会,不管什么人他都会认同你。我认为这就回到企业文化的一个本质,就是你能不能把员工当做主人,这不是空话。

过去我们老说工人是工厂的主人,并没有真正做到,就是我刚才说的,任何一个小团队,能不能给他三个权:决策权、人事任命权或者人事调配权,以及薪酬分配权,根本做不到。这个小团队成立之后,我们内部还有一句话就叫做「官兵互选」,就这些兵可以选他的官,官也可以组合他的兵,这个头儿能不能干,并不是上面任命。为什么这个兵可以把头儿选下去? 因为谁能**们都很清楚,可以把他选过来,选过来之后,其中有的不行,再找更行的。

有一句话叫拿自己的钱办自己的事儿,既有效率又省钱;拿公家的钱办公家的事儿肯定既浪费钱又没有效率。所以说到家,其实还是人,我们这儿企业即人,人即企业。这也是我三十多年管理,自己的一些体会。

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