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老唐日志

老唐谈商论道

 
 
 

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关于我

28年的工作经验,18年企业高管历练,真切地领悟到行业营销管理的本质。擅长:团队建设,公司中长期发展规划及年(季、月)度工作规划,品牌策划及传播管理规划执行,公司规章制度制定完善,KPI考核管理,各类推广活动策划、组织、实施,招商方案策划、组织、实施,经销商开发管理,样板店规划打造,培训课件的开发及授课,营销管理工作标准及流程的制定、执行等,有良好的沟通协调管理能力,善于发现问题并找到解决问题的系统解决方案。

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老板最喜欢的职业经理人什么样?【世界经理人】  

2015-02-04 11:31:38|  分类: 团队建设 |  标签: |举报 |字号 订阅

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在国美大股东深陷牢狱之灾、公司现金流出现断炊的关键时刻,作为前总裁和后来的董事长总裁一肩挑的陈晓,力挽狂澜,引进贝恩等战略投资者,稳定基本盘,确保了权力中空下的企业失控。却又在后来与大股东分道扬镳,上演了2010年度最著名大股东与董事局主席之间各自利用经营章程和香港上市公司治理机制进行博弈的经典案例,至今余波未了,地主和管家是主仆关系还是托管关系?陈是代表正义和起义,还是应受到道德上的谴责?作为大股东的王,当初制定的公司章程和董事会授权既给了他当年呼风唤雨、沽进卖出的权仗,也成为现在自己深陷管理权失去控制的主要原因;作为“成也萧何,败也萧何。”

    两类高级职业经理人的特点与定位差别:

    职业经理人有两大类,一类活动在点上或者说活动在线上,点上的职业经理人是指独立或者协助负责研发、生产制造、物料采购、销售、人力资源、行政、财务、投资、审计等人员,这些职业经理人要求在本领域内非常的专业,要求的专业的解决问题或者创造业绩的能力,职能单一而不是多元,在这里我把他叫做专业型的经理人,即“将才”或者“专才”;

    另一类活动在面上。而面上的职业经理人则是指掌管企业全盘的总经理、常务副总经理、负责全国销售市场的营运总监或市场总监、大区总经理或者总监以及大型高科技企业的研发中心负责人、服务企业的客户服务中心的负责人在这里我把他叫做综合型的经理人,需要的是“帅才”

    如果问老板最喜欢、最欣赏什么样的职业经理人?恐怕小学生都会说喜欢德才皆备的人。但是否都是德才兼备的人这个企业就搞的好,这个老板就玩的转呢?在现实生活和管理实践中,我们很难见到成功的例子;有人的地方就有江湖,有庙堂的地方就有斗争与利益的分割;那老板需要什么样的理想经理人呢?

    首先:能为老板创造大量的财富或能快速提升企业的核心竞争力,提高其可持续的竞争能力;

    其次:品德高尚、不吃里扒外、更不会心怀鬼胎,阴谋篡位,即象鲁迅说的那样:“吃的是草,挤出来的是奶的人”;

    第三:对自我的价值与定位准确,不会欲求无度,索要过分的回报,更不会拥兵自重或者带着资源与客户自立门户,从“合作伙伴”变成直接的“竞争对手”;

    市场上有没有这样的优秀的经理人呢?有!但少有!要想所有的经理人都符合上述三个条金,只是老板的一厢情愿。但是随着经济社会的纵深发展、行业和分工分工越来越细,每个人都不得不在某一个特定的行业平台培育自己的核心竞争力。这就意味着职业经理人,打得赢就打,打不赢就跑的空间越来越小。这时能力、操守、品行的口碑就会非常重要,因为圈子小了,老板们特别是行业内的老板都会彼此通气的。为了长治久安,老板们不会随便相互挖墙角。极端讲,在特定的区域,他们还可能形成攻守同盟,不接纳被对方开除或者恶性跳槽的人;

    前文有分析过老板最关注什么?短期利润最大化(现实),长期发展可持续(趋势),管控风险较适当!

    那么简单地说,老板最喜欢什么样的人才?

    专家型人才!专才型人才!在没有解决治理与激励机制下,一个老板身边太多复合型人才而不是专家型人才,管控风险和业绩提升两者之间难以平衡与把握;

    何为专家型人才?指对自己管辖的工作具有专业解决问题的技能与知识、丰富资深的行业与领域经验,科学决策与准确预测、提升效能的能力、对权力欲望和经济回报需求相对较低的人才;专家型人才有以下三大特征:

    第一,“科班出身”,有受过系统的专业技能训练,比如说学财务投资的财务总监,学人力资源或者应用心理学的人力资源总监、市场营销专业做市场总监等等,在本领域内的专业理论与知识就有了较好的积累;

    其次:专业解决问题的能力强,领域或者行业内、区域内的资源与经验丰富;

    第三:从动机角度来说,成就动机比较强、交往动机一般,权力动机相对比较弱;

    第四:相对于政治型、管理型、技术型、系统型人才的特点来说,专家型人才观点更加独立,更多的是从事务运动或者变化规律中思考解决问题的方式,而不是更多的从技术、人或政治权谋的角度;

    就是人们为什么相信专家,一方面是因为心智模式是有限的,其承载不了过多的信息,是非要少很多;为了降低选择的风险,每一个老板,每一个企业即便招收同一个职位,其内心的需求点是不同的。老板要招一个能解决瓶颈难题的人,自然专家就容易对号入座,只有专家才能推动老板做决定。另一方面是因为任何购买行为,即便是简单的都隐藏着认知风险。西方的行为学家和心理学家将之归结为五大类:金钱风险、功能风险、生理风险、社会风险及心理风险。

    职业经理人作为市场上的特殊商品,自然逃不过这个模式。所谓的金钱风险是指所购商品值不值这个价。对于点上的专业专家型的职业经理人,因其每月收入都在3万元以下,且有一定之规,老板一般考虑不是太多。但是作为面上的职业经理人,老板的心里总是在打鼓。这些手握大权的职业经理人,不仅薪酬极高-少则几十万,多则上百万,而且掌管这一个大团队(山头),掌握着客户或者资源,掌握着资金调配与使用的权力,对企业来说影响深远。老板会经常想,花这么多银子请他,到底划算不划算?或者说他有没有可能中饱私囊、挥霍无度,可能失去控制?

    功能风险:是指重金招聘的高级经理人有没有他在履历表上或猎头公司说的那么好?正是在这种心理的支配下,现在和将来一个人的阅历、口碑及业绩远比学历本身更能吸引老板。一个过去苍白如纸的人,即便他有诸葛孔明那样的经天纬地之才、鬼神莫测之机,老板在选择时也会颇为踌躇,搞不好他会选一个在跨国公司工作了若干年、职位又高的人,哪怕此人乃平庸之辈。这个就是光环的力量! 生理风险:是指费了九牛二虎之力,辛辛苦苦找来的人会不会对老板产生伤害?广西喷施宝老板王祥林当年重金聘请了深圳职业经理人王惟尊当总经理,短短数月,王老板就状告王总经理职务侵犯与商业受贿罪,而王总则说王董事长做假账欺骗投资者。二王之间的谁是谁非,外人很难评说,但站在王老板一边看,他肯定以为自己遭遇了生理风险。

    社会风险:是指圈内之人或老板的冤家对头、左邻右舍对老板三顾茅庐请来的高手怎么看?如果大家都众口一词地说,请得好,真有本事,老板一定暗自窃喜;如果大家都说,真傻,怎么请这样一个獐头鼠目的家伙,老板就有点扛不住了。惠普公司遭遇发展瓶颈的时候,从社会上请了一个外行,还是女的来当其掌门人。作为一家优秀而伟大的电脑公司,自然是精英荟萃、人才济济。四十出头的女强人菲奥里娜坐在老板椅上的时候,董事会承受的压力可想而知。因为惠普公司懂电脑的优秀人才太多,所以董事会请了一个不懂电脑的来管大家。她在上任的时候如此说。看看她有多狂妄!然而事实胜于雄辩,这个女人没让投资者失望。

    心理风险:什么是心理风险呢?是指花这么多银子请这位高人会不会对我下面的创业型小兄弟或者资深的元老有点不公平?从而产生内疚之心。2000年,TCL的李东生重金礼聘刚从微软中国区总裁位置上退下的打工女皇吴士宏,担任集团公司副总裁及信息通讯公司总经理,他手下的弟兄们很不服气。TCL的元老重臣杨伟强在公开场合从不回答关于吴的任何问题。憋了一肚子气的工学博士万明坚主动向老板请缨,进军手机行业,另外开拓了一片新天空,后来在TCL国际化征程受阻的时候,成为新的救命稻草和新的利润增长点。

    老板最喜欢是专家型的职业经理,充当顾问、幕僚、军师的角色,能把事情办好办成,又不至于和他瓜分天下,也不会搞政治斗争或者谋图篡位,好好工作,却少惹是非的人!
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