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老唐日志

老唐谈商论道

 
 
 

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28年的工作经验,18年企业高管历练,真切地领悟到行业营销管理的本质。擅长:团队建设,公司中长期发展规划及年(季、月)度工作规划,品牌策划及传播管理规划执行,公司规章制度制定完善,KPI考核管理,各类推广活动策划、组织、实施,招商方案策划、组织、实施,经销商开发管理,样板店规划打造,培训课件的开发及授课,营销管理工作标准及流程的制定、执行等,有良好的沟通协调管理能力,善于发现问题并找到解决问题的系统解决方案。

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刘勇:作为上司,是热情些好?还是冷酷些好? 【世界经理人】  

2016-03-23 16:42:48|  分类: 团队建设 |  标签: |举报 |字号 订阅

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最近,每日管理速递有一篇文章题目叫《热情的上司为何更具“魔力”?》,在我的博客里有一篇文章题目叫《为什么提倡领导要成为“魔鬼”》。这看起来似乎有些矛盾。其实,这两篇文章都只谈了问题的一个方面。

那么,作为上司,是热情些好呢?还是冷酷些好呢?

1.热情的上司容易得到下属的喜欢和认同,但仅有热情是不行的

《热情的上司为何更具“魔力”?》中提到了一个心理学家阿什曾做的“热情-冷酷”实验,主要内容如下:

被试者被分为两个小组,,小组都要认真听一组描述人性格特征的形容词,据此对被描述的人形成某种印象。两组被试者听到的单词表分别如下:

A组:聪明的、灵巧的、勤勉的、热情的、坚定的、现实的、谨慎的

B组:聪明的、灵巧的、勤勉的、冷酷的、坚定的、现实的、谨慎的

这两组听到的词中,惟一的不同就是“热情的”变成了“冷酷的”。然后,阿什要求大家根据这些词语写一段简介,来描述他们听到的是一个什么样的人,结果大不相同。A组被试者所做的描述比B组被试者更为积极,赞美之辞也更多。也就是说,被测试者更喜欢、赞赏和认同具有“热情”特征的人,而不是具有“冷酷”特征的人。

从这个实验中样我们似乎可以得到这样的一个结论:热情的上司容易得到下属的喜欢和认同。

但是,我们不能简单地说作为上司热情些好,也不能说热情的上司比冷酷的上司更有领导力。因为阿什的实验并没有说明热情的上司能够给组织绩效和个人成长带来什么影响和帮助。

实际上,我们每个人都有自己的“阴暗面”,比如自私、贪婪、懒惰等,我们可以用“热情”来面对我们的“积极面”,却很难用“热情”去面对我们的“阴暗面”。否则我们的“阴暗面”就会越来越膨胀,对组织绩效和个人表现都会带来极大的负面影响。

杨思卓教授在博文《制度为王:给制度躯体加上人性的灵魂》中有一句话说的很精典:“真正的人性化,不仅是体现了真善美,也抓住了人的假恶丑。”作为一个领导如果不懂得对“人的假恶丑”进行严厉的批评、控制,甚至是处罚,不仅失职,也失德。正如稻盛和夫曾经谈到的:经营者对手下的纵容娇惯只不过是“小善”。如果企业的经营者想要培养优秀的员工,就必须对其进行严格的要求,这才是真正的“大善”。

我们说,热情的上司会成为一个好上司,也会成为一个坏上司。没有热情,就没有感召力,但过于热情不能给下属施加足够的压力,让他们有效地完成任务,特别是一些较艰难的任务,不利于下属个人的成长。

2.冷酷的领导容易取得好的业绩,培养更多的人才,但过于冷酷是不行的

我在博文《为什么提倡领导要成为“魔鬼”》中通过一些真实的案例说明强势的上司,或者说表现冷酷的上司尽管不讨人喜欢,但却容易使组织获得好的业绩并使下属得到更多的锻炼和成长。这说明冷酷的上司也会成为一个好上司。

实际上,许多知名的商业领袖,像甲骨文公司总裁拉里·艾立森、苹果的史蒂夫·乔布斯和微软的比尔·盖茨都不是性格温和的人。乔布斯1997年接管亏损的苹果公司,在短短的一年时间里,通过一系列严厉的措施,苹果开始重新赢利,再次回到世界级大公司行列。乔布斯也因此获得了“做事彻底,冷酷无情的天才声誉”。

其实,在政界也一样,英国保守党领袖约翰·梅杰在个性上比撒切尔夫人要温和得多,但在撒切尔夫人和梅杰的内阁中均曾任职的彭定康却指出,撒切尔夫人的威慑胁迫使得她成为更加高效的首相。

但是,我们不能因此就说作为上司冷酷些好,也不能说冷酷的上司比热情的上司更有领导力。我们同样有很多的案例说明过于冷酷的上司容易对下形成一种威吓文化,并遭到下属的厌恶、逃避,甚至是背弃(见博文《为什么要拒绝“浑蛋”型领导》)。

我们说,冷酷的上司会成为一个好上司,也会成为一个坏上司。没有冷酷,就没有统率力,但过于冷酷会损害自己跟下属之间的关系,甚至会对下属的心理造成很大的伤害。对组织和个人整体的领导力也会带来很大的影响和消弱。

3. 只有适度热情并适度冷酷的上司才更具领导力

作为上司,热情也好,冷酷也好,一定要表现适度。或者说,热情的上司要有冷酷的一面,冷酷的上司要有热情的一面,只有这样才能够提升我们的领导力。

为了说明这个观点,我们来看一个实证研究(选自染谷和巳的《上司不成为“魔鬼”,组织就无法运行》):

研究者在某个公司进行了这样一个实验。把公司领导划分为四个小组:批评的小组、表扬的小组、什么也不说的小组、适度批评并适度表扬的小组,并考核这四个小组的工作成果。

这四个小组的成果排名情况是,最糟糕的是什么也不说的小组,次之是光批评的小组,然后是光表扬的小组,取得最高成绩的是适度批评并适度表扬的小组。

从这个实证研究中,我们可以得出这样一个结论:适度热情并适度冷酷的上司更具有领导力。这就像罗伯特·戈费和加雷思·琼斯在《别人为什么要接受你的领导》中谈到的“冷酷的同理心”。对下属既要有冷酷的一面,又要富有同理心,他人才会更愿意追随你。

我们也会发现那些优秀的领导人既表现了自己冷酷的一面,又表现了自己热情的一面。松下批评起人来非常严厉,有一次他的一位下属在松下一阵暴风骤雨的责骂声中,当场昏倒。但为松下工作将近25年的六笠正弘对松下的的评论是:“他一向谦卑为怀,对每个人都毕恭毕敬。”在对零售商的感谢大会上,他连小店员都会行恭敬的鞠躬礼,然后为他们倒一杯清酒。

实际上,我们大家都清楚作为上司,既不能太热情,也不能太冷酷,但是要做到适度热情并适度冷酷是很难的,而领导艺术的精妙之处就在于这个“度”。你会发现,同样是两个上司,他们都表现的很热情,或者都表现的很冷酷,但有的做领导很成功,有的做领导很失败,就是因为他们在把握这个“度”上存在差别,而与“是热情些好?还是冷酷些好”本身没有什么关系。

真正一流的领导力就在于能够把冷酷与热情很好地“揉”在一起,不是把冷酷与热情简单地分裂开来,今天热情一些,明天冷酷一些;对这人热情一些,对那人冷酷一些,而是做到热情之中有冷酷,冷酷之中有热情,他们冷酷是因为他们有热情,他们热情是因为他们有冷酷。

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