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老唐日志

老唐谈商论道

 
 
 

日志

 
 
关于我

28年的工作经验,18年企业高管历练,真切地领悟到行业营销管理的本质。擅长:团队建设,公司中长期发展规划及年(季、月)度工作规划,品牌策划及传播管理规划执行,公司规章制度制定完善,KPI考核管理,各类推广活动策划、组织、实施,招商方案策划、组织、实施,经销商开发管理,样板店规划打造,培训课件的开发及授课,营销管理工作标准及流程的制定、执行等,有良好的沟通协调管理能力,善于发现问题并找到解决问题的系统解决方案。

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阿米巴经营分享,企业管理的“6重6轻” 【世界经理人】  

2016-06-01 10:40:16|  分类: 运营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 这几年在走访企业的过程中,我逐渐地发现,浙商在经营管理中存在的诸多方面的问题可用“6重6轻”加以归纳,即:重市场轻商场、重“销”轻“营”、重“管”轻“理”、重“情”轻“才”、重产品轻品牌、重利润轻企业。生命的本质是一种平衡,一旦这种平衡被破坏,生命肯定解体。我们讲这块重要不是说那块不重要,不同时期、不同阶段、不同环境条件下的情况也是不一样的,如何在这个天平上拨动砝码是一种艺术,需要企业家去把握。
 
“成于营销,败于管理”
 
  市场需求。市场是我们很多企业的重中之重,因为浙江我们以前经常说,企业要从市场中来到市场中去,真正了解、把握是资源小省,众多浙商都是从**起家的,也产生了“货郎担”、“蚂蚁军团”等概念。浙商对市场天生的敏感,浙商发现机会的能力很强。当年,众多浙商利用信息不对称,把甲地的东西贩到乙地,再把乙地的东西贩到丙地……他们总是“游来游去”,也因此有了浙商的“四千”精神。我们浙商也以这“四千”精神为傲。
 
  改革开放后的20多年里,这种模式都发展得很好,因为它适应了当时市场相对封闭的要求,当时社会经济发展水平较低,大家活动空间也小。人们可以通过买与卖赚取利差,所以他们把生意叫做“做性**”。
 
  然而进入新世纪以来,这种模式开始变得越来越不合时宜。随着全球化与信息化的发展以及市场化的兴起,市场一体化进程加速,人们获取信息的渠道变得非常广泛。消费者也已经不需要再支付信息不对称时期的“信息咨询费”了,商人们的利润便下来了。
 
  大型购物广场与连锁店这两种新业态的出现,也使**的利差越来越薄。电子商务的普及也必然挤占传统**的市场份额。实体经济面临的压力也很大:国内市场竞争越来越激烈,大量国际产品也涌入中国市场。让人不安的是:许多企业主的意识还没有变,他们对企业的理解仍然停留在**的层面;他们占领不了高端市场,也无力进军创新市场,只能玩低档的。
 
  当前,原有的商业平衡正在被破坏,新的平衡正在建立的过程中,这将导致很多浙商明天遇到更大的困难:他们可以看到市场机会但把握不住,他们可以生存但非常艰难,他们不是新商业的主流模式,将逐渐被边缘化。随着产品价格越来越低,利润空间越来越小,传统产业只能被逼迫走一条路,那就是规模化,而规模化的前提是标准化,需要非常强的现场管理能力。现实的情况是,许多浙商企业可以做一个很好的东西,但做不了一百个一样的东西。今后,浙商遇到的困难会印证这句话:“成于营销,败于管理”。所以,我们在重市场的同时要把握现场。
 
把人“搞活”,把事“搞死"
 
  重“销”轻“营”与重“管”轻“理”,其实也是重市场轻现场派生出来的问题。“销”是**,而“营”则是发现、创造、满足需求。两者的经营哲学完全不同。“销”的思维方式是以“我”为中心的,“你”成为“我”实现目的的手段,是把东西搞出去把钱搞进来的行为方式,表现出功利、自我、投机甚至小聪明。事实表明,当消费者不断觉悟时,这些行为变得毫无意义,产品出不去的情况不断发生。在一个消费者主导的时代,我们需要转变到另一个理念:消费者需求的发现、创造与满足,才是企业工作的起点,也是企业工作的终点。
 
  不少企业主把管理理解为控制,又把控制理解为控制人,但这不是管理而是统治。当然,管理需要有控制的环节,问题在于:控制对象是人还是产品?是通过人直接去控制还是通过制度实现间接控制?其实,我们要把人搞“活”,把事搞“死”;要激励人,让人按照制度来动。管理不是驯服奴才的皮鞭,而是激励人们创新的天使。今天大量的管理是无“理”管控,其实“管理”也可诠释成“要管住‘理’”。若能做到不同的人的行为方式、做事标准与衡量方式一样,做出来的结果才会一样。既然制度那么重要,难道就不需要管理者了?
 
  世界的美妙就在于运动,一切都在变化中,所以人就少不了:不变的确定的部分用“死”的对付“死”的,变化的部分用“活”的对付“活”的。管理者要做2件事:把“活”的搞定,又要把“活”的搞死。很多老板搞定一次,却搞不定多次,当然就搞不定永远,因此我们只能造“艺术品”,却做不了“复制品”,所以只能没日没夜地忙。
 
情是”水泥“,才是”钢筋“
 
  在大量的民营企业中,往往对“情”较为重视,要么是家族企业,要么就变成朋友企业、同学企业、老乡企业……其实,情与才一软一硬,一个是“水泥”一个是“钢筋”,必须结合在一起,才能兼具韧度与强度。我们说要重“才”,并不是说要排斥“情”,富士康最近频繁出事可能与内部的“情”太少有关。泰勒的科学管理理论认为管理是冷的,忌知人是有温度的,如果企业管理缺乏韧度则容易断裂,并以各种极端事件表现。对于企业来说,情与才要平衡;“钢筋”太多不行,“水泥”太多也不行;重情是为了稳定,重才是为了发展。
 
品牌是“根”,利润是“果”
 
  重产品轻品牌不对想必我们都好理解,那么重利润有什么问题呢?如果企业按照利润最大化运营,哪里利润高往哪里去,就会像灌木一样发散性发展,看起来很繁荣,最终只能是“一小撮”,却长不成参天大树,我称之为“产业分裂症”。这将导致企业解体,因为市场竞争要求专业化,这是一个只有专业化才能生存的时代。做企业就是做事业,不是比谁做得大,而是比谁做得久。我们只看到发展得慢的但活得久的企业,而看不到发展非常迅速又活得久的多元化企业。
 
  企业要利润,但利润是“果”,是事业成功的缘起。我们要追求的是事业的成功,成功最终用利润来表达;但不能倒过来说利润高了企业就是好的,因为可以有很多种形式导致高利润。很多企业有利润但没有事业,这种企业今天看上去规模很大很繁荣,但只要形势一变,等待他们的只有是死亡。对于企业家来说,很多时候放弃比坚持更有智慧。
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