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老唐日志

老唐谈商论道

 
 
 

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28年的工作经验,18年企业高管历练,真切地领悟到行业营销管理的本质。擅长:团队建设,公司中长期发展规划及年(季、月)度工作规划,品牌策划及传播管理规划执行,公司规章制度制定完善,KPI考核管理,各类推广活动策划、组织、实施,招商方案策划、组织、实施,经销商开发管理,样板店规划打造,培训课件的开发及授课,营销管理工作标准及流程的制定、执行等,有良好的沟通协调管理能力,善于发现问题并找到解决问题的系统解决方案。

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华为是如何把十几万的“秀才”改造成为“狼群”的? 【世界经理人】  

2017-01-13 17:27:36|  分类: 团队建设 |  标签: |举报 |字号 订阅

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华为团队一向以狼性著称于世,不少企业也是趋之若鹭,取经的企业多,践行的少,得道者更是寥寥。为什么大家学不会华为的狼性企业文化?华为任正非是如何打造狼性团队的?

笔者曾在华为公司工作多年,一直亲身感受和思考,华为是如何把十几万的“秀才”改造成为雄赳赳气昂昂的“狼群”的?有没有一言以蔽之的简单道理,可供其他企业借鉴与学习?

笔者从任正非内部讲话以及华为管理实践中发现,任正非藉由对人性的深刻洞察,通过让基层有“饥饿感”、中层有“危机感”、高层有“使命感”的简单规则,感化出了一支敢打战,能打战,打胜战的狼性团队。

一感:让基层有“饥饿感”

让基层有“饥饿感”就是要让员工有企图心。什么是企图心?就是让基层员工有对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望(任正非语)。

华为公司在招聘新员工的时候,特别关注员工的成长背景,尤其钟爱出生寒门的学生。任正非曾明确要求人力资源部门多招聘经济不发达省份的学生,他认为家庭困难的学生对改善自己的生存现状有强烈的渴望,这种渴望将会激发基层员工艰苦奋斗的精神。

华为公司很少招聘在大城市长大,家境富裕,衣食无忧,养尊处优的毕业生,他们往往个性自由、散漫、富于幻想,吃不了苦,受不了委屈,顶不住压力,他们即使加入了华为,也并不一定能深刻理解、接受和践行华为艰苦奋斗的文化。

华为从不掩饰、毫不讳言“饥饿感”的氛围导向,任正非本人就曾在华为员工大会上问大家:“2000年后华为最大的问题是什么?”大家回答:“不知道。 ”

任正非告诉大家:“是钱多得不知道如何花,你们家买房子的时候,客厅可以小一点、卧室可以小一点,但是阳台一定要大一点,还要买一个大耙子,天气好的时候,别忘了经常在阳台上晒钱,否则你的钱就全发霉了。”

反观国内一些企业,老板经常对员工大讲特讲企业愿景、使命、情怀、梦想,先富起来的老板们用所谓的价值观来俯视和要求员工“存天理,灭人欲”,罔顾基层员工现实的利益诉求,蔑视基层员工合理的人性关怀,满嘴的仁义道德,不过是自己**愚民的说辞而已。

深谙人性的任正非却认为,对于组织的金字塔底部大量基层员工来说,“按劳取酬,多劳多得”是最现实的工作动机。“存天理,顺人欲”,华为的价值设计充分遵循了这一规律。“饥饿感”构成了基层员工中每个个体的“狼性”精神,舍此,任何的高调宣传都是虚妄的。

二感:让中层有“危机感”

让中层有“危机感”就是要让中层有责任心。什么是责任心?就是以实现公司目标为中心为导向,对工作高度投入,追求不懈改进,去向周边提供更多更好的服务(任正非语)。

在华为公司,作为中层管理者,凝聚不了队伍,完不成任务,斗志衰退,或自私自利,对不起,你将很快被挪窝、被降职;但经过一段时间你改变了,工作激情提升了,经过各方面考察合格了,你也可能重新得到提拔。

任正非从历史发展规律中深刻认识到,一个组织太平时间越长,危机意识越弱,生存能力就越差,最后一定走向寂灭、死亡。因此才会有华为1997年的“市场部集体大辞职”事件,以及 2007年“7000名干部集体大辞职”事件。

虽然外界对于“华为大辞职”褒贬不一,但任正非向中层干部的太平意识宣战,营造“危机感”的决心从没有改变过。华为对管理者实行严格的强制比例淘汰机制,每年至少有10%的管理者要下课,转为普通员工。掉队的管理者将进入公司干部后备队学习营,脱产进行再学习和改造。

三个月后,如果考试不合格,或者没有部门录用,工资将降低20%,并继续脱产学习,如果仍然不合格,工资将再次降低。华为管理干部的平均年龄每年必须下降,大批优秀的年轻人得到提拔,本以为可以躺在功劳薄上睡大觉的管理干部丝毫不敢懈怠,否则,就会被后浪打到沙滩上,淘汰出局。

华为公司还通过述职、业绩排名、岗位轮换、荣誉奖励、关键黑事件就地免职等机制传递压力给中层管理者。始终让小富即安的中间层觉得危机四伏,诚惶诚恐,唯有如此,才能克服人的惰性,驱动中间层持续奋斗。

三感:让高层有“使命感”

让高层有“使命感”就是要让高层干部有事业心。什么是使命感?任正非用非常朴素的语言描述为:“有钱也干,没钱也干,我就是爱干这活。”

在华为公司,高层干部薪水相对要高,每年分红也要多一些,财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数,他们不能以物质利益为驱动力,而必须有强烈的事业心、使命感,这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队,推动他们每日奋斗的是一种精神,一种源自本能的对事业的热爱和激情,非此别无其他。

华为公司通过轮值CEO制度来强化高层的使命感。通过评定公司“蓝血十杰”来追认有历史贡献有使命感的干部,通过评定“明日之星”来牵引未来涌现更多有使命感的干部。国内多数企业的做法恰恰与华为相反,他们总是利诱高层,机关算尽地设计各种金**,金饭碗,金降落伞来捆绑高层,最后也往往因为分脏不均而对薄公堂。

管理学大师德鲁克基于企业特有的人、组织、分工的原理,预见未来企业规模持续扩大的趋势,提出有别于传统管理学的三大任务之一“确保工作富有生产力,并且使员工有所成就,产生效益”,将是未来企业组织运作时面临的最大挑战。

华为管理如此庞大的商业组织,面对复杂的市场环境,还能让大象也跳舞,在中国历史上未曾有过。如何**中国企业一大就失去活力、僵化、官僚的宿命?华为基于人性的、现实的、简单的管理实践,无疑为众多中国企业树立了可借鉴的成功典范。

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