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老唐日志

老唐谈商论道

 
 
 

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关于我

28年的工作经验,18年企业高管历练,真切地领悟到行业营销管理的本质。擅长:团队建设,公司中长期发展规划及年(季、月)度工作规划,品牌策划及传播管理规划执行,公司规章制度制定完善,KPI考核管理,各类推广活动策划、组织、实施,招商方案策划、组织、实施,经销商开发管理,样板店规划打造,培训课件的开发及授课,营销管理工作标准及流程的制定、执行等,有良好的沟通协调管理能力,善于发现问题并找到解决问题的系统解决方案。

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打造一款爆品的成功秘诀 【世界经理人】  

2017-10-28 09:06:25|  分类: 产品开发与推广 |  标签: |举报 |字号 订阅

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2011年在斯坦福上的这门课《Eng 245》,彻底改变了我对创业的认知。我因此成为Steve Blank精益理念的追随者。老师的话非常朴实,但又直戳要害。大家可以感受一下:

“创业公司是什么?一个临时性的组织,在极其不确定的环境中,为了寻找可扩展的并且可重复的商业模式而存在。”

“成功,并不会伴随着埋头苦干和坚持不懈接踵而至,成功是有规律和方法可循的。”

“如果你无法正确地、完整地、系统地失败,你就无法学习到任何东西。”

 

1产品开发流派

老师关于产品的开发流派举了三个例子:火箭发射式、孔明灯放飞式以及汽车驾驶式。

火箭发射式

强调精密的前期准备,往往需要长达数年的封闭式执行,与外界互动极少,对外在变化的容错率很低。所以一般火箭的寿命都是按秒计算的,要么成功,要么失败。

孔明灯放飞式

这是另一个极端。没有明确的目标,每一步都是随机发生,哪里风大一点就往哪里刮一下,是否能达到想去的地方完全看运气。

汽车驾驶式

这是Steve最推崇的产品模式。就像开车一样,要去哪里很清晰,有几条路径也知道,但执行过程中并不死板:这条路堵了就换一条,多拐了一个红绿灯那就下一个路口绕回来,旁边有救护车经过就暂时靠边停一下。这个模式兼顾了“持之以恒”和“灵活应变”两个看似矛盾的点,最终到达目的地。

这三个产品开发模式很好地诠释了大部分团队在做产品时的思路。那些最终做出优秀产品的团队,都是“汽车驾驶式”的坚决实践者。

他们不会在出发点时,就要求知道到达目的地的必经路径和准确执行手册。因为他们明白这些外在因素是会随着时间变化的,而这种变化在出发的那一瞬间不可能提前知晓。唯一不变的是目的地,即目标是什么。

当这个清楚了,接下来的一切都是驾驶者和外界频繁互动后的不断调整。所以真正的产品能力,大师还是菜鸟,是体现在路上的。

 

2.四步循环法则

“汽车驾驶式”的产品开发思路最后变成方法论,就是“假设-开发-验证-认知”四步循环法则。

所有的产品,都是从一个概念开始的,这个概念就是一个假设:“打算为谁解决什么问题”,谁是目标用户,什么问题是产品价值。而失败的产品都是从“我想做一个产品”的灾难开始的。

假设

很多人也许会抱怨精益思维没有什么了不起,这不就是敏捷迭代吗?这里面最大的区别在于,精益思维世界里的“假设”完成后不是马上进入“开发”,而是反过来,从“假设”先到“认知”,“你基于这个假设,一个循环结束后,你希望学到什么”,然后从“认知”再到“验证”,“为了学到这个认知,你打算评估什么指标”,最后是从“验证”到“开发”,“为了评估这些指标,你打算开发什么”。

反向逻辑可以避免很多学过精益思维的人常犯的错误,即一旦忘记了为什么出发,很快会变成为了开发而开发。2014年,Ping++的第一版不是做聚合支付,而是做无卡绑卡支付。当时团队没有研发人员,于是我们假设了“企业对于无卡绑卡支付有需求”,然后推演出如何低成本来验证这个假设。后来我们发现这个假设不成立,前后不到2周时间,没有写一行代码。

所以从“假设”到“学到什么”,再到“评估什么”,再到“开发什么”,是精益四步循环法最重要的一步。

开发

这个时候,终于可以进入第二个环节——开发。这个时候开发的意义不是为了一个假设或者一个概念,而是非常明确是为了“评估什么”服务的。所以“开发出来的产品的本质,是一个可定性,可定量,可与目标用户互动的半成品载体”。开发的目的是为了“评估什么”,是为了“验证”。

当大家完全接受了这样的定义后就会发现,“开发”出来的东西不一定必须是一个“成熟产品”。它可以是一个PPT,只要这个PPT可以跟目标客户互动并获得反馈。

Dropbox当年的第一个“开发原型”是一段视频,创始人用简单的动画诠释了云存储这个概念,并上传到了YouTube上,获得超量点击,这才让他验证了他对云存储需求的假设。Groupon最早的一个版本连网站都没有,是一个可以加入的邮箱列表(mailing list),想一起买楼下比萨的人可以留言表示加入。创始人用这样的方式攒到了150多人,他才意识到这是一个巨大的商机。如果他们当时不是做视频或者运营邮箱列表,而是做了一个真正的原型,想想这个反馈周期会有多慢。

团队最大的失败是什么?一个组织不畏艰难、全心全意、按质量、按计划、按预算地开发出一款用户拒绝使用的产品。——Steve Blank

验证

开发完成了,就需要进入验证环节。验证环节是对于开发质量的唯一评价标准:到底可以带来多少客户反馈,是不是可以评估出什么。

这个环节里最容易出错的事情是:因为大多数开发都是投入很多时间和人力,所以容易产生一种“虚荣指数”。即虽然可能啥客户反馈都没有,或者没有达到之前预计的“评估什么”的目标,好歹大家付出这么多,也要粉饰太平一下,从而会从单纯的工程方面去评估这次开发的质量,选择亮点自我安慰。这是不对的,必须坚持以“评估什么”来验收开发质量。

团队最大的浪费是什么?人类文明里最大的资源浪费,不是金钱,也不是时间,而是人们的信任、热忱和激情。——Steve Blank

认知

验证环节结束,就到了最艰难的环节——认知。传统思维,验证的结果是产品的销售情况。而精益思维验证的结果是“经证实的认知”。当初的那个假设,有多少是对的,有多少是错的。是坚持,还是需要转型?通过这个认知大讨论,得出下一步的假设,从而进入了下一次四步循环。

人们总误以为做产品需要天赋,或者灵光一现的天才,其实都是在这样一步一步的认知过程中,不断坚持或者伺机转型后逐步积累起来的。当年Peter Thiel投资Facebook的最重要的一个判断是:70%的用户每天会登录一次,平均登录时长30多分钟,3个月扩张了50所学校。这就是一个典型的“经证实的认知”,虽然那个时候Facebook还非常小。

很多团队会在开发环节花掉绝大多数时间,而在假设、验证、认知上几乎都是几个小会草草了事。正确的做法是平均分配时间到这四个环节上。

什么样才是成功?不是开发出某个产品或功能,而是学会了如何发现用户的需求,解决用户的问题,和为用户提供持续利益。——Steve Blank

想一想驾驶汽车,你会因为方向盘偏右了一点,但操作手册没有指示而不往左回偏一点吗?你会因为错过了目的地而不绕回来,而是机械地直接开到一个你都不认识的不毛之地吗?如果答案都是否定的,那你做产品的时候,你会怎么做?

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